Организация. 
Управление образовательными системами

Понятие «организация» многозначно по своему содержанию, и это отражается в многообразии определений, существующих в литературе по социальному управлению.

В ходе общественного развития одни системы возникают стихийно в результате объективных и независящих от людей исторических факторов, другие создаются людьми преднамеренно. Социальные системы, которые создаются преднамеренно, с какой-то целью, принято называть организационными, или просто организациями (1; 239; 175; 328).

Такие организации могут охватывать сферу политики, производства, науки, культуры, образования и т. д. Каждая отдельная организационная структура имеет свое специфическое целевое назначение или функцию.

Сама организационная структура выступает в качестве фактора управления, упорядочивая взаимоотношения между различными составными частями системы «общеобразовательная организация» и входящими в нее отдельными лицами.

Организация является особой деятельностью, которая входит составной частью в общую функциональную структуру процесса управления.

Организационную деятельность можно определить как процесс упорядочения действий отдельных лиц и подразделений, образующих организацию.

Главным для организационной деятельности является вопрос о том, как реально, с помощью каких-то действий воплощаются в жизнь цели организации.

Чтобы люди работали эффективно, только плана недостаточно. Необходимо построить структуру их совместной деятельности; т. е. распределить функциональные обязанности, с кем и как при этом взаимодействовать. Такая структура называется организационной.

Определяя организационную структуру, субъект управления регламентирует полномочия и ответственность участников совместной деятельности, а также правила их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

Поскольку в качестве субъекта и объекта управления может выступать как отдельное лицо, так и коллегиальный орган, основными организационными структурными типами управления являются:

человек — человек (например, директор общеобразовательной организации — педагогический работник; педагогический работник — обучающийся и т. д.);

человек — группа, коллектив (например, руководитель — педагогический коллектив, заместитель директора школы — методическое объединение педагогических работников-предметников; педагогический работник — класс);

группа, коллектив — человек (например, совет общеобразовательной организации — ее директор; методическое объединение педагогических работников — педагогический работник; педагогический совет — обучающийся);

коллектив — коллектив (например, педагогический совет — класс).

Структура управленческой функции, называемой «организация», как деятельности состоит из таких элементов (201):

— изучение (педагогический анализ) состояния вопроса (что было сделано к данному моменту; что в наибольшей мере влияет на успех дела);

• — постановка частной, конкретной цели в определение рабочих задач;
• — планирование подготовки и проведения дела (подбор людей, их распределение по месту, времени, участкам и т. д.);
• — разработка и отбор оптимального содержания, форм и методов предстоящей деятельности;
• — обеспечение условий предстоящей работы;
• — расстановка людей по отдельным участкам;
• — постановка задачи перед исполнителями и создание настроения на работу;
• — инструктаж исполнителей;
• — непосредственная помощь людям в процессе реализации того или иного дела;
• — анализ хода и результатов конкретного дела.

В научной литературе выделяются следующие типы организационных структур.

Линейная (рис. 2.4.2) — последовательность индивидуальных и коллективных субъектов, выстроенных в порядке подчинения сверху вниз, т. е. в отношениях, называемых субординацией (директор общеобразовательной организации — его заместители — педагогические работники).

Рис. 2.4.2. Принципиальная схема линейной структуры управления.

Достоинство линейной структуры в том, что решения по всем вопросам, касающимся определенного участка работы, принимаются одним руководителем, и это создает хорошие условия для согласованности этих решений.

Но одновременно к руководителям предъявляются очень высокие требования, так как они должны быть компетентны в разных областях. В такой структуре все замкнуто на руководителе, он должен быстро переключаться на решение разных по типу задач, поэтому испытывает высокую нагрузку, что обусловливает ошибки в управлении, подчас неустранимые.

В чистом виде линейная структура в современной общеобразовательной организации не существует. Но при бюрократическом характере руководства реальная организационная структура может приближаться к линейной (290).

Функциональная — субъекты выстраиваются в соответствии со своим предназначением, функциональными обязанностями, где указываются их связи и отношения, называемые координацией (например, заместитель директора общеобразовательной организации — руководители методических объединений учителей — руководители команд педагогических работников, участвующих в инновационной деятельности).

Смешанный — линейно-функциональная оргструктура, где связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Такие структуры развиты и по вертикали, и по горизонтали. Организационная структура, представленная на рис. 2.4.3, как раз носит смешанный характер.

Рис. 2.4.3. Принципиальная схема линейно-функциональной структуры управления:

• —отношения линейного руководства;
• -— отношения функционального руководства

Достоинства линейно-функциональных структур в том, что за счет специализации они позволяют более качественно решать определенные задачи и предъявляют меньшие требования к разносторонности подготовки руководителей и исполнителей.

Однако в нестабильных внешних условиях или когда приходится решать много нестандартных задач, касающихся совместной работы разных подразделений, эти структуры оказываются неэффективными. Другой их недостаток состоит в том, что рациональная дифференциация приводит к утере общих целей деятельности всей системы, они оказываются вне поля зрения ее структурных подразделений. Каждое подразделение видит лишь свою часть работы (там же).

Представленные выше структуры характерны для функционирующей, общеобразовательной организации, т. е. для общеобразовательна ной организации, результаты деятельности которой стабильны на протяжении длительного периода времени (255).

Некоторые исследователи, кроме того, выделяют еще один тип структуры управления, близкий по своему характеру линейно-функциональному — дивизиональная структура (рис. 2.4.4) (там же).

В больших общеобразовательных организациях задачи координации работы функциональных подразделений значительно усложняются. Преодоление этих трудностей может осуществляться путем создания относительно самостоятельных структур управления отдельными частями общеобразовательной организации и наделения их полномочиями вырабатывать решения по широкому кругу вопросов. Каждая из этих частных структур строится по линейно-функциональному принципу. Кроме того, в общеобразовательной организации существуют органы управления и самоуправления различного уровня.

Дивизиональные структуры позволяют уменьшить нагрузку на директора и повысить скорость принятия необходимых решений.

В последние годы XX столетия в общеобразовательных организациях стали возникать элементы структур еще двух типов — проектных и матричных.

Структура проектного типа — это временная структура, создаваемая для решения какой-то крупной задачи. Ее смысл в том, чтобы собрать в одну команду группу педагогических работников, способных решить поставленную задачу.

Рис. 2.4.4. Принципиальная схема дивизиональной структуры управления общеобразовательной организацией:

• —отношения линейного руководства;
• -— отношения функционального руководства

На время работы в проектной или проблемной группе ее участники полностью или частично освобождаются от своих привычных обязанностей. В группу могут также привлекаться на временную работу сотрудники «со стороны» (например, из научно-исследовательских структур или вуза). Проектная структура прекращает свое существование после решения задачи. Например, если руководство общеобразовательной организации обнаруживает, что ежегодно при переходе обучающихся из начальной ступени образования в среднюю происходит падение их успеваемости, то оно может создать проблемную группу из педагогов начальных классов и педагогов-предметников средней ступени, перед которой будет поставлена задача проанализировать причины этого и предложить программу действий по их устранению. После рассмотрения и утверждения программы на педагогическом совете будет определен состав участников ее реализации и этой группе будет поручена реализация плана действий по решению проблемы.

Структуры матричного типа возникают при одновременной реализации многих проектов. Один и тот же педагогический работник может одновременно входить в разные проектные группы и подчиняться нескольким руководителям проектов.

Но эти руководители не имеют административных полномочий, — эти полномочия остаются за руководителями подразделений. Руководители проектов определяют только, «что» и «когда» должно быть сделано. «Кто» и «как» это будет делать, определяют руководители подразделений.

Структуры такого типа могут возникать при реализации в общеобразовательной организации широкой программы развития, включающей проекты освоения многих новшеств. Принципиальная схема матричной структуры изображена на рис. 2.4.5.

Создание матричной структуры позволяет существенно повысить гибкость управления. Однако структуры этого типа предъявляют высокие требования к компетенции руководителей и зрелости коллектива.

Реализация управляющей системой каждой своей функции предполагает выполнение некоторой последовательности управленческих действий, состав и структура которых зависит от метода реализации данной функции. В организационной структуре обязанности выполнять эти действия могут быть распределены между разными должностными лицами и подразделениями. Кроме того, кто-то должен контролировать и координировать действия исполнителей. Совокупность должностных лиц и подразделений, выполняющих в определенной логической последовательности и определенными методами действия по реализации управленческой функции, а также контролирующих и координирующих эти действия, образуют организационный механизм данной функции (там же).

При одном и том же методе реализации функции организационные механизмы могут существенно различаться. Например, разработка программы развития общеобразовательной организации может почти целиком выполняться небольшой группой в составе директора и его заместителей. При анализе состояния общеобразовательной организации они могут давать задания отдельным сотрудникам на подготовку необходимой информации по каким-то частным вопросам. Они также могут привлекать консультантов извне. По окончании работы над программой ее выносят на обсуждение коллектива, корректируют в случае необходимости и утверждают на педагогическом совете.

Рис. 2.4.5. Принципиальная схема матричной структуры управления общеобразовательной организацией:

• —отношения линейного руководства;
• -— отношения функционального руководства

Другой вариант организации разработки программы развития предполагает широкое привлечение педагогических работников к этой работе. Такое привлечение начинается с создания нескольких проблемных групп, анализирующих различные аспекты состояния общеобразовательной организации. В этом случае руководство принимает на себя анализ состояния общеобразовательной организации в той части, которая касается общих требований к ней, идущих извне, соответствия результатов этим требованиям на выходе общеобразовательной организации, прогнозирования изменения ситуации, согласованности взаимодействия различных структурных подразделений.

На основе частных анализов специально создаваемая аналитическая группа подготавливает общий аналитический доклад о состоянии общеобразовательной организации и существующих в ней проблемах. Этот доклад обсуждается всем коллективом (сначала, возможно, в методических объединениях и малых педагогических советах всех ступеней, а затем на общем — большом педагогическом совете). После обсуждения доклада создаются проблемные группы, в задачу которых входит разработка предложений по решению выявленных актуальных проблем. Разработанные частные решения сводятся в единую программу созданной при директоре группой, эта программа затем обсуждается коллективе и утверждается на педагогическом совете.

Конечно, оба способа организации планирования развития общеобразовательной организации описаны схематично, но даже при таком описании заметны существенные различия между ними.

Построение организационных механизмов управления, адекватных внутренним и внешним условиям общеобразовательной организации — важнейшая задача ее администрации, и прежде всего директора.

Строение управляющей системы общеобразовательной организации зависит от многих факторов, и, прежде всего, от размеров самой общеобразовательной организации, от характера образовательной системы, зрелости коллектива, от интенсивности инновационной деятельности, от стабильности окружающей среды.

Чем крупнее общеобразовательная организация, тем больше в ее организационной структуре может быть уровней, более разнообразен состав органов управления, более высока их специализация и широки полномочия, более важную роль играет сочетание вертикальных и горизонтальных механизмов координации связей между подразделениями.

Существенное влияние на организационную структуру общеобразовательной организации и механизмы управления оказывает то, в какой мере учебно-воспитательный процесс ориентирован на индивидуализацию, вариативность и интегрированность образования.

Чем выше зрелость коллектива, тем более необходима и возможна децентрализация управления, включение педагогических работников в решение управленческих задач путем создания коллегиальных органов и передаче им прав принимать решения.

При высокой интенсивности инновационной деятельности, одновременной реализации многих инновационных проектов требуется обеспечить гибкость управления, а значит, необходимо широкое использование проектных структур.

Чем более нестабильна внешняя среда общеобразовательной организации, тем более высокой должна быть гибкость управления, а значит, его децентрализованностъ, тем большее значение приобретает построение эффективных механизмов стратегического управления (там же).