Стратегический маркетинг и конкурентоспособность фирмы в глобальной экономике

Реализация концепции стратегического маркетинга способствует экономическим субъектам в достижении конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь, зависят не только от позиции экономического субъекта на выбранном рынке. Конкурентные преимущества могут стать реальной движущей силой, но это возможно только при высокой активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Активность характеризуется такими свойствами, как воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала, способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации, скорость (теми) адаптации экономического субъекта к изменениям.

Стратегический маркетинг направлен на достижение экономическим субъектом стратегической конкурентоспособности. Стратегическая конкурентоспособность достигается тогда, когда экономический субъект формирует и реализует свою продуктивную стратегию. Стратегическая конкурентоспособность интерпретируется как достижение экономическим субъектом устойчивого конкурентного преимущества (УКП), состояния, при котором экономический субъект реализует такую конкурентную стратегию, которую не могут повторить (скопировать ее преимущества) его конкуренты.

УКП обеспечивают экономическому субъекту и его инвесторам более чем среднюю прибыль, так как отдача от вложений в реализацию этой стратегии превышает потенциальную прибыль, которую инвестор ожидает получить, в сравнении с прочими инвестициями с аналогичным уровнем риска. Экономический агент, не располагающий УКП, получает среднюю или менее чем среднюю прибыль, т. е. теряет капитал.

Идея получения УКП может быть связана практически с любыми возможностями, которые не были использованы или замечены другими игроками рынка. Например, УКП могут быть основаны даже на откровенно проигрышных характеристиках деятельности экономического субъекта или его продуктов.

Один из таких уникальных примеров связан с маркетинговой стратегией компании Apple. Компания Apple на примере своих продуктов доказала, что даже недостатки могут стать основой УКП, если их правильно подать потенциальному потребителю и обосновать, какие дополнительные ценности потребитель может получить от обладания продуктами, имеющими такие недостатки.

История Apple вообще имеет много показательных страниц. Это компания, которая, пережив тяжелейший кризис, связанный с неверным прогнозированием рыночных тенденций, в результате не только выжила, но и вышла на лидирующие позиции уже на другом рынке. Действительно, в 1990;х гг. компания Apple, как и другие производители электроники, компьютерных технологий и компьютерного оборудования, ориентировалась на выпуск всех продуктов под свою интеграционную базу. В это время ее компьютеры Macintosh (первые в мире персональные компьютеры) были гораздо совершеннее /ДМ-совместимых компьютеров, которые позднее стали тождественны термину «персональные». Однако Apple проиграла в конкурентной борьбе из-за неправильной рыночной ориентации.

Действительно, в этот момент резко изменилась парадигма компьютерного рынка, и компании, работающие на этом рынке, осознали, что путь идиосинкратичности^[1] является тупиковым. В результате большинство игроков компьютерного рынка перешли на путь интеграции. Разные производители стали выпускать компьютеры, программные продукты и комплектующие, интегрируемые между собой. Apple же, которая максимально обособилась от этой тенденции, стремясь предложить рынку супермощный и суперуникальный компьютер, оказалась со слабо востребованными Macintosh, гак как он нс интегрировался с другими программными продуктами. Этот пример показателен тем, что даже неоспоримые лидеры рынка могут неправильно предугадать тенденции развития рынка и, поставив на привычное течение рыночного процесса, остаться у разбитого корыта.

Однако Apple удалось выжить как раз за счет уникальности ее продуктов. Долгое время она выпускала супертонкие плееры, суперминиатюрные компьютерные блоки, использовала нестандартные дизайнерские и технические решения, т. е. позиционировала себя как производитель нестандартных продуктов. На этом новом рынке Apple не просто добилась успеха, но и снова стала лидером. Ну и апогеем развития предложения нестандартных решений нестандартными путями стали первые iPhone и iPad. Во главу угла данного рыночного проекта был поставлен именно стратегический маркетинг, который в этом проекте предварял корпоративную стратегию компании. Идея стратегии маркетинга, состоящая в том, чтобы создать ажиотаж вокруг уникального предложения товара, доступ к которому очень ограничен, оказалась для компании триумфальной. Хотя необходимо отметить, что сложность интеграции у продукции Apple осталась и далее.

Это удивительный пример реализации маркетинговой стратегии, сделавшей дефект продукции основой ее уникальности. Apple обосновала плохую интегрируемость своих продуктов тем, что она единственная в своем роде, поэтому наблюдается вовсе не дефект, а особая отличительная черта этой продукции. В результате успешной маркетинговой стратегии этот недостаток обеспечил уникальность продукции компании и усилил ажиотаж вокруг нес и се продуктов. «Apple удалось создать ощущение у потребителей, что они покупают премиальный продукт, олицетворяющий качество и статус»^[2].

Путь формирования УКП может различаться, но схематически его можно показать следующим образом (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Общая схема стратегического менеджмента.

Процесс стратегического управления в сфере стратегического маркетинга осуществляется поэтапно (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Стадии стратегического управления в сфере стратегического маркетинга.

Первая стадия — стратегический анализ. Включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия — выбор стратегии маркетинга и стратегии развития — заключается в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий маркетинга и стратегий развития, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Третья стадия — реализация маркетинговой стратегии — предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии маркетинга и стратегии развития: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль или, точнее, контроллинг (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Необходимо отметить, что при выборе революционного подхода в сфере маркетинга компании избранная стратегия потребует дальнейшей коррекции миссии компании, поэтому в некоторых случаях стадии стратегического управления будут осуществляться не последовательно, а циклически будут возвращать компанию на предыдущий шаг и заставлять пройти эти стадии заново. Особенно это касается первых двух стадий.

В процессе разработки и реализации стратегии маркетинга, направленной на обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, важно избежать проблем, вызванных коммуникационными ошибками или неправильным учетом человеческого фактора. Рассмотрим типичные ошибки формирования и реализации стратегии маркетинга^[3].

Одна из проблем, способных негативно повлиять на процесс выбора, разработки и реализации маркетинговой стратегии, связана с излишней самоуверенностью лиц, принимающих решения, и непосредственных исполнителей. Человек запрограммирован так, что ему свойственна самонадеянность. С одной стороны, это хорошо, когда, например, необходимо запустить новый бизнес-проект, что требует большой уверенности в своей бизнес-идее. С другой стороны, самоуверенность может оказать негативное влияние, особенно на этапе разработки стратегии.

Негативный аспект самоуверенности человека связан с тем, что люди часто слишком оптимистично смотрят на свои способности к точной оценке фактов, событий и реальных показателей, что и приводит к несостоятельности маркетинговых стратегий.

Подтвердить утверждение о чрезмерной самонадеянности человека можно на базе серии вопросов. Например, опрашиваемым людям предлагается предположительно оценить вес полностью загруженного железнодорожного вагона или длину реки Волги. При этом людей просят предложить не точную оценку, а определить диапазон, в который эта оценка с 90%-ной вероятностью попадет. Большинство людей в ходе подобных опросов попадают в ловушку, связанную с тем, что они боятся продемонстрировать собственное невежество. В результате опрашиваемые люди предлагают чрезмерно узкий интервал и ошибаются с правильным ответом, хотя могли бы предложить более широкий интервал, куда оцениваемая величина доподлинно попадет.

Следствием самонадеянности может стать сверхоптимизм. А поскольку стратегия строится на проработке разных альтернатив поведения в условиях вероятностного будущего, постольку самонадеянность и сверхоптимизм будут иметь опасные последствия. Однако эту проблему можно достаточно просто преодолеть, с этой целью следует:

• • отбирать оптимальный вариант маркетинговой стратегии из как можно большего количества сценариев (на окончательное рассмотрение следует представлять два или четыре варианта, так как из трех чаще всего выбирается центральный);
• • ухудшать самый пессимистичный сценарий еще на 20—25%;
• • изначально разрабатывать стратегию с учетом вероятных неопределенностей и прорабатывать меры противодействия неблагоприятному течению событий.

Другая проблема выбора и разработки маркетинговой стратегии может быть обозначена как сила статус-кво. Она заключается в психологическом отвращении человека к убыткам. Как правило, люди в большей степени озабочены тем, как бы не потерять, нежели тем, как рискнуть и преуспеть. Следовательно, при наличии менее рискованных, но и потенциально менее прибыльных альтернатив большинство людей выбирают первый вариант.

Именно поэтому чаще всего ключевые решения, характеризующиеся высоким риском, способные привести фирму к лидерству, чаще всего принимаются в кризисных ситуациях, когда иных вариантов, кроме проигрыша, просто нет.

Проблему силы статус-кво можно продемонстрировать на следующем примере. Многие поклонники футбольной команды «Зенит» склонны приобретать сувениры с атрибутикой команды. Предположим, один из фанатов хочет сделать подарок другому — купить ему мяч с атрибутикой «Зенита». В настоящий момент на официальном сайте и в других местах продаж предметов с подобной атрибутикой мячи закончились. Новые мячи обещают выставить на продажу не ранее чем через месяц, что будет уже после даты, к которой предполагается сделать подарок. Фанат обращается к счастливому обладателю мяча с атрибутикой, предлагая продать его выше рыночной (на официальном сайте мячи стоят 999 руб.). Обладатель мяча готов продать его, но не менее чем за 2500 руб., в то время как желающий купить готов заплатить не более 1800 руб. Этот пример показывает, что люди, как правило, очень трепетно и ревностно относятся к вещам (или активам), которые принадлежат им на правах собственности. Уже сам факт обладания вещью делает ее гораздо более ценной.

Проблема силы статус-кво зачастую препятствует продаже априори убыточных бизнесов, в результате продолжение дела приносит значительно большие убытки и даже приводит их владельцев к полному финансовому краху. Проблема силы статус-кво способствует и чрезмерным опасениям людей, связанным с временными трудностями и краткосрочными убытками, которые необходимо понести, чтобы добиться наибольшего результата.

Существует также проблема под названием «постановка на якорь». Она может быть продемонстрирована на следующем примере. Если попросить группу людей записать три последние цифры их телефонного номера, а потом предложить им назвать дату смерти Чингисхана, то они автоматически предполагают, что он жил в первом тысячелетии. Хотя на самом деле Чингисхан жил с 1162 по 1227 г.

Эту проблему можно продемонстрировать и на следующем примере. Доминиканская Республика, две девушки вышли из ночного клуба, в который их привела длительная череда увеселительных мероприятий. Они только приблизительно знают, где находится их отель, и ловят такси. Таксист, услышав название отеля, запрашивает 200 долл. Девушки не готовы столько заплатить и начинают ожесточенный торг. В результате они едут довольные в свой отель за 100 долл. Таксист тоже доволен, так как знает, что по счетчику его услуги стоили бы 10 долл.

«Постановка на якорь» может быть мощным инструментом для стратега. На переговорах по продаже бизнеса указанная завышенная цена может в конечном итоге сохранить привлекательность сделки для продавца. «Постановка на якорь» также эффективно работает в отношении рекламы. Большинство компаний, рекламируя себя, апеллируют к результатам своей предыдущей деятельности, несмотря на то что прошлые успехи никоим образом не гарантируют успеха в будущем. И все же под воздействием.

«брошенного якоря» происходит закрепление на прошлом, что может быть опасно в будущем, особенно если речь идет о долгосрочных инвестициях. Опыт прошлых успехов дает надежду на сохранение их темпов прироста в будущем, что может быть совершенно необоснованным.

Еще одна проблема стратегического маркетинга связана с опасением возникновения непокрытых издержек. Именно по этой причине многие ставшие неперспективными проекты, которые давно вышли за рамки сроков и бюджета, которым давно надо было бы отказать в дальнейших инвестициях, продолжают финансироваться. Объяснение этому очень простое — в эти проекты уже вложены достаточно большие капиталы, поэтому лица, принимающие решение, боятся списать эти средства в убыток. В результате дальнейшие убытки многократно увеличивают уже существующий ущерб, но проекты продолжают финансироваться. Чтобы избежать этого, инвестиционный анализ проекта, не укладывающегося в бюджет, должен быть предельно строгим и основанным лишь на оценке возрастающих затрат и доходов. Необходимо немедленно пресечь стратегические инициативы, если видна их несостоятельность. Долгосрочные вложения в маркетинг могут продолжаться только в том случае, если стратегическая маркетинговая инициатива отвечает требованиям рынка и дает ощутимые результаты.

Есть еще одна проблема стратегического маркетинга — она связана с возникновением стадного инстинкта. Желание соответствовать поведению и мнениям других людей является фундаментальной человеческой чертой и основным принципом психологии. Страшно быть единственным игроком на рынке, даже если за счет этого появляется возможность быть лидером. Стадность препятствует возможности создать свою уникальную маркетинговую стратегию, непохожую ни на чью другую.

Существует также проблема ложных страхов. Жить в эру перемен всегда трудно и неприятно. Люди боятся неизвестности, поэтому они априори негативно оценивают возможное будущее развитие событий, которое приведет к серьезным изменениям в их жизни. Например, в процессе слияний и поглощений менеджеры боятся потерять свою независимость, поэтому заранее считают слияние злом. Не стоит слишком сильно реагировать на очевидные стратегические угрозы, но надо радоваться хорошим результатам.

И, наконец, есть проблема самообмана. Люди склонны видеть то, что они хотят увидеть. В результате они ищут и находят подтверждение своим заблуждениям, отбирают те факты, которые подтверждают желаемое, быстрее принимают свидетельства, подтверждающие желаемое, мгновенно отметая объективное состояние дел. Чтобы самостоятельно не принимать неприятное решение, люди готовы идти на поводу коллективного мнения, соглашаясь с мнением большинства. Как часто можно слышать такие утверждения: «Команда топ-менеджеров полностью поддерживает стратегию» (коллективность мысли); «Председатель совета директоров и совет директоров окажут нам полную поддержку» (самообман); «Я слышал только положительные отзывы о нашем новом продукте» (выборочное запоминание); «Пусть некоторые аналитики и оценивают наш бизнес негативно, их мнения поверхностны и полны ошибок» (смещенная оценка).

Для того чтобы свести к минимуму негативное влияние этих проблем, например самообмана, необходимо создать культуру постоянного вызова. Нужно уметь ценить открытую и конструктивную критику. Критика маркетинговой стратегии должна восприниматься как полезное, а не враждебное действие. Вместо того чтобы настаивать на правильности стратегии, стоит предложить попробовать аргументированно опровергнуть ее. При выдвижении гипотез на старте стратегического маркетинга следует рассматривать и альтернативные гипотезы. В результате, когда возникнут реальные проблемы, будет понятно, как их преодолевать.

Большинство проблем вполне преодолимо, если лица, принимающие решения, понимают, чем вызваны действия их подчиненных и к каким последствиям приведут принятые решения. Однако не стоит недооценивать влияние человеческого фактора и коммуникационных ошибок, это может привести к несостоятельности стратегии маркетинга.

Сформировав для себя перспективную на текущий момент маркетинговую стратегию и задав направление корпоративной стратегии развития, компания стремится реализовать свою стратегическую конкурентоспособность и достичь УКП, которое в течение относительно длительного времени будет приносить ей более чем среднюю прибыль.

Однако необходимо обратить внимание на то, что в новых экономических условиях и глобализации бизнеса удержать уникальность конкурентного преимущества удается все более короткое время. В современном глобализированном информационном мире все удачные решения, которые можно скопировать, копируются буквально через несколько часов, максимум через несколько суток. Идеи, которые защищены своей специфичностью или сложностью воспроизведения от копирования, заменяются аналогичными или приводящими к аналогичным результатам. Этот путь, конечно, несколько длиннее, но и он в среднем занимает только несколько месяцев, в лучшем случае — год-два. Поэтому лидер уже не может рассчитывать на то, что он сможет эксплуатировать хорошее решение в течение длительного времени. Нужно сделать что-то такое, что позволит дифференцировать продукты компании и выделить ее по отношению к конкурентам. Однако и это даст отличие только на минуту, в течение которой надо предложить уже что-то новое.

• [1] Непереносимости всего чуждого, максимальной индивидуальности.
• [2] Марфицин А. 3 составляющие маркетинговой стратегии Apple, которые сделали ееуспешной. URL: http://macraclar.ru/apple/3-sostavlyayushhie-marketingovoj-strategii-apple-kotorye-sdelali-ee-uspeshnoj/
• [3] Роксбург Ч. Ошибки бизнес-стратегий // The McKinsey Quarterly. 2003. № 2. URL: http://gtmarket.rU/laboratory/expertize/2006/l 41