Разработка логистической схемы гипермаркета

Разработка логистической схемы гипермаркета

1. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ОБЪЕКТ

1.1 Характеристика логистического объекта Анализируемый в работе логистический объект — это гипермаркет «Leroy Merlin», расположенный в г. Санкт-Петербурге в приморском районе у метро пионерская.

Leroy Merlin является лидером европейского оптово-розничного рынка строительных материалов и товаров для дачи и огорода. Основана в 1923 году. В 1966 году открыла первый магазин самообслуживания, специализирующийся на товарах для дома, строительства и ремонта. В году контрольный пакет компании купила семья Мюлье, владеющая сетью гипермаркетов Auchan. Успех Leroy Merlin основан на широчайшем ассортименте товаров известных марок, предлагаемых по демократичным ценам, компетентности персонала, качественном обслуживании, яркой рекламе и децентрализованной организационной структуре.

Директор каждого магазина может самостоятельно принимать решения в отношении ассортимента товаров, ценообразования, персонала и маркетинга. Сеть включает в себя 183 гипермаркета DIY, 107 средних и малых магазинов, 18 дискаунтеров в Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Украине, Китае.

Общая численность персонала — свыше 35 тыс. человек (2005). Оборот компании за 2005 — 6,57 млрд евро.

Реализация товаров народного потребления, а именно бытовой техники, цифровых устройств. Продажа производится за наличные и в кредит населению и юридическим лицам.

Леруа Мерлин предлагает предельно широкий диапазон товаров высшего качества — от гаек до культиваторов, от цифровых камер до самых современных высокопроизводительных компьютеров — под одной крышей и по неизменно низким ценам. Покупатели Leroy Merlin не только выигрывают от большого выбора, но и экономят время и деньги.

Количество работников, занятых на данном торговом предприятии на 1.01. 2012 составило 100 человек.

Гипермаркет Медиа Маркт имеет свою транспортную систему, но клиентура компании может заниматься самовывозом.

1.2 Краткая характеристика объекта Данное предприятие работает в условиях тесного сотрудничества с производителем (он же в качестве поставщика) и потребителем.

Рис. 1 Логическая цепочка для торговых предприятий Наиболее существенными в рамках ВПЛС являются системы типа «толкающая» и «тянущая». Различие в сущности данных систем состоит в следующем. «Толкающая» система — предметы труда (торговли), не заказаны, а поступают согласно команде из центральной системы управления. «Тянущая система» — система организации, при которой предметы труда (торговли) подаются с предыдущего участка по мере необходимости.

Для гипермаркета Leroy Merlin, рассматриваемого в работе, ближе концепция «тянущей» системы, так как организация материальных потоков снабжения от поставщика происходит по мере формирования заказов от отдела сбыта гипермаркета, в свою очередь отдел гипермаркета в позиционировании товаров для продажи руководствуется потребительским спросом.

Рис. 2. Схема тянущей системы управления

1.3 Логистические операции на объекте На предприятии осуществляются разнообразные логистические функции, а более конкретно супермаркет осуществляет такие операции, как:

* планирование потребности в материальных (товарных) ресурсах, человеческих ресурсах (персонал), сырьевых ресурсах (тепло, электроэнергия, упаковочные материалы, канцтовары, нематериальные активы и т. д.)

* определение рациональных сроков и объемов поставок

* выбор типа транспорта и определение рационального маршрута, подбор транспорта под определенный вид товаров

* регулирование и контроль уровня запасов в сбытовой системе

* управление процедурой заказов

* складирование, определение оптимального уровня запасов по товарным группам и их ассортименту

* проектирование зон складирования, торговой площади, зон погрузки-разгрузки

* выбор погрузочно-разгрузочного и другого складского оборудования

* перемещение товаров на складе

* работа с упаковкой

* послепродажное обслуживание, включающее прием возврата товара, не удовлетворившего покупателей или не прошедшего гарантийного срока службы

* информационная поддержка (определение рекламной линии позиционирования товаров, оповещение о товарных акциях и т. д.).

Таким образом, на данном торговом предприятии имеет место целый комплекс логистических операций, которые взаимосвязаны и подчинены единой цели — управление товарно-материальными потоками.

1.4 Материальный поток Материальные потоки супермаркета связаны с приемом товара от поставщика для реализации потребителю и непосредственно отгрузка (отправление своими транспортными средствами) товаров покупателю.

При этом материальные потоки рассматриваемого предприятия можно классифицировать следующим образом:

• входной (разгрузка автомобильного транспорта);

• выходной (погрузка);

• внутренний (операции внутри магазина);

• внешний (движение грузов, к которым предприятие имеет отношение);

• по натурально-вещественому составу — одноассортиментый и многоассортиментный;

• по количественному признаку — средний (автомобильный транспорт);

• по весу грузов — тяжеловесные и легковесные;

• по консистенции грузов — товарно-штучные, перевозимые в контейнерах, ящиках и т. д., специально упакованные.

Рис. 3. Схема материального потока в гипермаркете «Leroy Merlin «

1.5 Мероприятия по рационализации материального потока Рационализация материального потока возможна в пределах одного предприятия или даже его подразделения. Однако максимальный эффект можно получить, лишь оптимизируя совокупный материальный поток на всем протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя либо отдельные значительные его участки. При этом все звенья материалопроводящей цепи, т. е. все элементы макрологистических и микрологистических систем, должны работать как единый слаженный механизм.

Для решения этой задачи необходимо подходить с системных позиций к выбору техники, к проектированию взаимоувязанных технологических процессов на различных участках движения материалов, к вопросам согласования зачастую противоречивых экономических интересов и к другим вопросам, касающимся организации материальных потоков. Более подробно существо системного подхода к управлению материальными потоками рассматривается ниже. Наряду с системностью к исходным положениям (принципам) логистики относят: комплексность, научность, конкретность, конструктивность, надежность и вариантность. Разберем более детально оговоренные ранее принципы логистики.

Комплексность:

• формирование развитой инфраструктуры для осуществления движения потоков в конкретных условиях;

• координация действий непосредственных и опосредствованных участников движения ресурсов и продуктов;

• осуществление централизованного контроля выполнения задач, стоящих перед логистическими структурами фирм;

• стремление фирм к тесному сотрудничеству с внешними партнерами по товарной цепочке и установлению прочных связей между различными подразделениями фирм в рамках внутренней деятельности.

Научность:

• усиление расчетного начала на всех стадиях управления потоком от планирования до анализа, выполнение подробных расчетов всех параметров траектории движения потока;

• признание за квалифицированными кадрами статуса самого важного ресурса логистических структур фирмы.

Конкретность:

• четкая и точная оценка всех ресурсов, используемых при осуществлении логистического процесса: финансовых, трудовых, материальных и т. д.;

• осуществление движения с наименьшими издержками всех видов ресурсов;

• руководство логистикой со стороны учетно-калькуляционных подразделений или структурных органов, результаты работы которых измеряются полученной прибылью.

Конструктивность:

• диспетчеризация потока, непрерывное отслеживание перемещения и изменения каждого объекта потока и оперативная корректировка его движения;

• тщательное выявление деталей всех операций материально-технического обеспечения и транспортировки товаров.

Надежность:

• обеспечение безотказности и безопасности движения, резервирование коммуникаций и технических средств для изменения в случае необходимости траектории движения потока;

• широкое использование современных технических средств перемещения и управления движением; высокие скорости и качество поступления информации и технологии ее обработки.

Вариантность:

• возможность гибкого реагирования фирмы на колебания спроса и другие возмущающие воздействия внешней среды;

• целенаправленное создание резервных мощностей, загрузка которых осуществляется в соответствии с предварительно разработанными резервными планами фирмы.

• Наряду с перечисленными принципами концепция логистики раскрывается также следующими положениями:

• учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепи;

• развитие логистического сервиса.

1.6 Информационный поток. Обмен информацией с другими предприятиями Рис. 3 Схема информационного потока гипермаркета Leroy Merlin

Товары, реализуемые в супермаркете, служат основой для организации информационного потока. Информационный поток, таким образом, обслуживает материальные потоки на предприятии. Информационный поток соответствует материальному и реализуется в бумажной и электронной форме. Основными носителями информационного потока выступают счета-фактуры, налоговые накладные, товарно-траспортные накладные, договора-обязательства и др. Также большое значение придается информационному потоку, связанному с оповещением покупателей — для этой цели используется реклама в виде бумажных носителей в периодической печати.

Имеют место следующие потоки информационного характера, практикуемые на предприятии:

• внутренний и внешний, связующий (входной, выходной)

• оперативный (связь с поставщиком путем телефонных и телефаксных сообщений), стационарный (кредитные кассы)

• директивные, справочные, отчетные и вспомогательные информационные потоки.

1.7 Мероприятия по уменьшению документооборота на исследуемом объекте Рис. 4. Схема документооборота в гипермаркете Leroy Merlin

Оптимизация документооборота включает два крупных направления:

• повышение качественного содержания информации (привязка к центрам ответственности; оптимальный набор и содержание показателей; высокое качество норм и нормативов; наличие информации об отклонениях);

• повышение экономичности документооборота и удобства для менеджеров (ликвидация дублирования информации, оптимизация маршрутов движения; совмещение первичного учета для бухгалтерии и оперативного управления и др.; приведение названий документов в соответствие с содержанием).

Укрупнено процедура оптимизации (проектирования) документооборота включает следующие шаги:

• описание предприятия;

• детальное описание существующего документооборота;

• анализ качественного содержания информации;

• оптимизация документооборота;

• создание инструкций.

Для уменьшения документооборота можно использовать электронный документооборот.

Его преимущества:

• повышение производительности компании

• мгновенный доступ к актуальной информации

• способность быстро и легко находить последние версии документов

• уменьшение ошибок типа «человеческий фактор»

• уменьшение материальных издержек

• улучшение взаимодействия

• коллективная работа с документами

• сокращение потребности в дополнительном персонале

• снижение расходов на хранение документов

• документов от повреждений

• нематериальные выгоды организации

• повышение корпоративного сознания

1.8 Система управления запасами В логистике существуют следующие параметры систем управления заказами.

Это система с фиксированным размером заказа, с фиксированной периодичностью заказа, с двумя фиксированными уровнями запасов (система максимум-минимум) и наконец система с двумя фиксированными уровнями запасов и фиксированной периодичностью заказа.

На рассматриваемом объекте имеет место система управления запасов с фиксированным размером запаса.

При использовании системы управления запасами с фиксированным размером запаса основополагающим параметром системы является размер заказа. Сущность данного метода заключается в том, что как только запас какого-либо товара достигнет заранее определенного минимального значения, этот товар заказывается, причем размер заказываемой партии является величиной постоянной. Интервалы времени, через которые производится размещение заказа, в этом случае могут быть разные.

Преимуществом данной системы — меньший уровень максимального желательного запаса.

Таблица 1 Параметры системы управления запасами в супермаркет «Медиа Маркт»

Очевидно, что данная система наиболее оптимально соответствует гибкой маркетинговой политики предприятия в разрезе товарных групп, пользующихся интересом у потребителя в зависимости от новизны, дизайна, цены, условий акции.

1.9 График движения материального запаса за определенный период. Причины колебания Все товары, предлагаемые в гипермаркете различны, величины их запасов колеблются в зависимости от спроса, сезонных колебаний, поэтому рассмотрим график движения материального запаса по одной товарной группе, а именно кондиционеры. Спрос на данный товар подвержен сезонным колебаниям (наиболее востребована данная группа в летный период), поэтому график материального потока данной группы выглядит следующим образом (рис.5).

Рис. 5. График движения материальных запасов

1.10 Система сервиса, функционирующая в гипермаркете «Leroy Merlin»

Под логистическим сервисом понимается совокупность нематериальных логистических операций, обеспечивающих максимальное удовлетворение спроса потребителей в процессе управления материальными и информационными потоками, наиболее оптимальным способом.

На рассматриваемом объекте имеют место следующие операции сервисного обслуживания.

В гипермаркете существует

· предпродажное;

Это информирование клиентов о ассортименте, ценах и объемах товаров (период акции).

· продажное;

Осуществляется подбор ассортимента для конкретного покупателя, предоставление кредитных условий, упаковка товара, его доставка.

· послепродажное обслуживание.

В нем существуют гарантийные сроки службы товаров реализованных покупателю, обязательства по рассмотрению претензий, обмен.

Применяется индивидуальное обслуживание по отношению к каждому клиенту за счет консультирования продавцами, работниками кредитного отдела. Имеет место и прямой (подтвержденный составленным договором (кредит) и косвенный сервис (гарантийное обслуживание).

Имеет место материальный и нематериальный сервис. Доставка товаров — материальный, консультации — нематериальный.

В гипермаркете существуют такие услуги, как

· доставка товара;

Доставка на дом, с поднятием техники на нужный этаж. По желанию клиента возможна срочная доставка техники в течение 24 часов, а также доставка по области.

· установка и подключение техники;

· монтаж и настройка системы спутникового телевидения;

· настройка компьютеров и мобильных телефонов;

Установка и настройка программного обеспечения, восстановление утерянных данных, проведение тестирования компьютера.

· ремонт техники;

· обмен товара;

· кредитование.

1.11 Совершенствование существующей системы сервиса Существующая система обслуживания потребителей в супермаркете, на сегодняшний день, достаточно эффективная и гибкая, отвечающая потребностям покупателей садовой техники.

Однако, все рано или поздно требует пересмотра позиций, совершенствования процессов сервиса.

Для совершенствования процесса обслуживания потребителей применяется реинжиринг, который предусматривает замену устаревших методов управления на новые, более современные.

К числу методов реинжиринга, которые могут быть применены на данном логистическом объекте можно отнести:

· составление списка всех процессов, координация и регламентация должностных и функциональных обязанностей персонала и управляющих отделами и службами. Выделение приоритетных зон обслуживания и дополнительных условий данного процесса.

· анализ приоритетного процесса, например формирование заказа под акцию, его стадий и особенностей товаропродвижения к потребителю

· создание покупательских панелей (маркетинговая служба), опрос, интервью с покупателей (постоянными и случайными), определение фактических и желательных параметров системы обслуживания.

· определение стадий реализации заказа от поставщика до потребителя, регламентация данного процесса, определение границ ответственности каждого функционального отделе и работника данной службы в процессах реализации заказа

· определение круга лиц, участвующих в каждой стадии процесса

· составление перечня ресурсов, необходимых для реализации заказа

· систематизация сопроводительных документов в заказе

· анализ сбоев обслуживания

· создание группы реинжениринга, включение в нее представителей поставщика

· постоянный анализ факторов внешней среды, выделение факторов непосредственного влияния на исполнение и реализацию заказа

· реализация созданных процессов, их контроль по стадиям реализации, определение «узких» мест и стандартизация процессов.

1.12 Логистическая служба Leroy Merlin

В гипермаркете «Leroy Merlin» всю полноту операций с потребителями по реализации Заказа берет на себя маркетинговая служба. На предприятии введена штатная единица «Логистик» .

Функциональные обязанности данного сотрудника предполагают выполнение следующих задач:

· совершенствование договорной работы с поставщиком

· управление запасами в основных и косвенных каналах доставки

· решение «Транспортной» задачи в процессах обслуживания заказа

· прогнозирование транспортных ресурсов

· планирование объемов реализации заказа в соответствии со спросом потребителей. Спрос потребителей отслеживает служба маркетинга.

Отдел логистики решает следующие задачи:

· прогнозирование ресурсов

· управление запасами и закупками

· контроль за поставками

· совершенствование договорного процесса

· планирование закупки и реализации продукции

2. СОСТАВЛЕНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ При решении вопроса по распределению товарного потока необходимо ориентироваться на достижение наиболее оптимального синергетического результата от функционирования всей системы распределения в целом. Объектами логистической инфраструктуры системы распределения являются склады (распределительные и дистрибутивные) и маршруты перевозок между складами. Основными затратами составляющими при этом являются:

* расходы на перевозку товаров;

* расходы по складской обработке товаров;

* расходы по содержанию товаров.

На величину расходов при перевозке товаров влияют следующие показатели:

* время обработки товаров на складе при приеме товаров на склад, при комиссионировании и отгрузке заказов;

* эффективность использования складских площадей и объемов.

На величину расходов на содержание товарного запаса влияют следующие показатели:

* величина товарного запаса;

* скорость оборота.

Для обслуживания товарного потока необходимо организовать систему их распределения от поставщиков до филиалов. Прежде всего необходимо определить, по каким критериям должна быть организована система распределительных центров. Принимая во внимание географическую удаленность ДЦ друг от друга, наличие между ними основных путей сообщения (автомобильных и железных дорог) и поставленные компанией задачи по обслуживанию клиентов, выбор местоположения распределительных центров и их количества будет осуществлен по следующим критериям:

* возможность времени доставки партии товаров с РЦ и ДЦ автомобильным транспортом в течении 2−3 дней. Такое время доставки товаров с РЦ в ДЦ, расположенном на расстоянии свыше 600 км;

* распределительный центр должен находиться в одном из мест расположения дистрибутивного центра. Таким образом достигается снижение затрат на обработку единицы товара, так как чем крупнее складские мощности, тем ниже удельные затраты на обработку единицы товара;

* распределительный центр должен находиться сравнительно недалеко от достаточно большого населенного пункта, имеющего крупный транспортный узел с возможностью переотправки товаров автомобилем и по ж/д;

* возможность организации ЦРЦ на базе одного из РЦ для перераспределения товарных потоков, поступающих от поставщиков, между другими РЦ. В пункте размещения ЦРЦ должна быть возможность переотправки товаров как автомобилем, так и ж/д.

При средней скорости междугородних перевозок входящий товарный поток распределяется следующим образом (табл. 3)

Из табл. 2 видно, что 52,2%% товаров проходят через Москву и 47,8% товаров — через Санкт-Петербург.

2.1 Размещение распределительных центров Таблица 2. Поставки и планируемый период для расчёта РЦ и ДЦ.

Рассмотрим следующие варианты формирования логистической распределительной инфраструктуры сетевой торговой компании (рис. 6−8):

· Вариант 1 — наличие двух ЦРЦ (в Москве и в Санкт-Петербурге) и пять РЦ (в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Рязани и Казани);

· Вариант 2 — наличие одного ЦРЦ в Москве и Трех РЦ, расположенных в Москве, Самаре и Казани;

· Вариант 3 — - наличие одного РЦ в Москве.

Как известно, самый лучший способ поставки — это поставка на прямую от производителя до получателя. Появления в этой цепочки промежуточных пунктов перевалки будет увеличивать логистические затраты. Но так как от таких пунктов перевалки совсем отказаться невозможно, так как поставки в компанию осуществляют несколько сотен поставщиков, которые направляют разные товарные объемы в различные периоды времени, то необходимо выбрать наиболее оптимальный вариант, учитывающий разные факторы, влияющие на поставку товаров.

Наличие ЦРЦ и других РЦ позволить консолидировать поступающие товары от поставщиков и организовать отправку по регионам в зависимости от потребности.

Рис. 6. Схема товарных потоков от ЦРЦ до ДЦ (Вариант 1)

Рис. 7. Схема товарных потоков от ЦРЦ до ДЦ (Вариант 2)

Рис. 8. Схема товарных потоков от ЦРЦ до ДЦ (Вариант 3)

Определения оптимальности варианта осуществляется по совокупности основных логистических затрат при формировании складских площадей и обработке товаров в ЦРЦ, РЦ и ДЦ с учетом их окупаемости и основных текущих расходов и примерной стоимости перевозок между ними по каждому варианту.

Для расчета мощности складов необходимо определить величину товарного запаса для каждого вида склада при осуществлении автомобильных и железнодорожных перевозок (табл. 3)

Таблица 3. Величина товарного запаса при расчёте площадей склада

* - При доставке автомобилем

**- При доставке ж/д транспортом Из таблицы 1 видно, что в ЦРЦ должен быть такой объем товарного запаса, который позволит произвести заказ на производство и осуществить доставку товаров от поставщиков в средний статистический максимальный срок. Время перемещения товаров от ЦРЦ В РЦ и от РЦ в ДЦ зависит от вида транспорта и расстояния между ними.

Для выполнения расчетов, используется стоимость доставки 1 м³ на 1 км.:

• 0,8 руб./м3 /км — для автомобильных перевозок (если расстояние до 500 км)

• 0,5 руб./м3 /км — для ж/д перевозок (если расстояние свыше 500 км) Для определения складских площадей используется показатель размещения товаров объема на 1 кв. м. складской площади (табл.4)

Таблица 4. Коэффициенты для расчёта площадей склада

Определение стоимости перевозок Стоимость перевозки = Расстояние от ЦРЦ до РЦ, км * Средний ежедневный объем * 0,8 (0,5)

Стоимость перевозки 1 м³ в день = Расстояние от РЦ до РЦ, км * Средний ежедневный объем * 0,5(0,8)

Если километраж больше 500, то используем коэффициент 0,5

Если километраж меньше 500, то используем коэффициент 0,8

Из таблицы 5 видно, что стоимость перевозок с ЦРЦ в РЦ составляет 99 249,5, а с РЦ на ДЦ — 732 529,9.

Распределительный центр, находящийся в Москве, обслуживает 10 дистрибутивных центров.

Распределительный центр, находящийся в Казани, обслуживает 3 дистрибутивных центров.

Распределительный центр, находящийся в Рязани, обслуживает 2 дистрибутивных центров.

Распределительный центр, находящийся в Санкт-Петербурге, обслуживает 5 дистрибутивных центров.

Распределительный центр, находящийся в Самаре, обслуживает 4 дистрибутивных центров.

Таблица 6. Определение площадей складов (Вариант 1)

Товарный запас = Товарный поток*Товарный запас Площадь зоны хранения = Товарный запас*0,48

Площадь др. зон = Товарный поток*3,25

Площадь склада = Площадь зоны хранения + Площадь др. зон

Товарный запас = Товарный поток*Товарный запас Площадь зоны хранения = Товарный запас*0,48

Площадь др. зон = Товарный поток*3,25

Площадь склада = Площадь зоны хранения + Площадь др. зон

Товарный запас = Товарный поток*Товарный запас Площадь зоны хранения = Товарный запас*2,15

Площадь др. зон = Товарный поток*5,57

Площадь склада = Площадь зоны хранения + Площадь др. зон

Из таблицы 6 видно, что выполнение функции ЦРЦ и РЦ В Москве и обработке расчетного товарного потока необходимо складское помещение площадью 81 802,2 (ЦРЦ Москва+ РЦ Москва) Для выполнения функции ЦРЦ, РЦ и РЦ в Санкт-Петербурге необходим склад площадью 29 990,46 (сумма площадей склада в СПБ по ЦРЦ ДЦ и РЦ) Таблица 7. Общие расходы по Варианту 1

Стоимость строительства = Площадь склада*0,028

Расходы по окупаемости = Стоимость строительства/8

Расходы на обслуживание = Площадь склада*0,0007

Расходы по складу = Расходы по окупаемости+ Расходы на обслуживание Расходы на доставку в месяц = Расходы на доставку в день*21

Расходы на доставку в год = Расходы на доставку в месяц*12

*28 000 руб. за 1 кв. м.

**За 8 лет.

***700 руб. за 1 кв. м. в год Из таблицы 7 видно, что ежегодные совокупные расходы по складам составляют 900,2 (таблица 7 расходы по складу в год), а расходы на перевозку товаров по распределительной сети 206,64 млн руб. Общая сумма расходов составляет 1106,84 млн руб.

Таблица 8. Определение стоимости перевозок (Вариант 2)

Стоимость перевозки = Расстояние от ЦРЦ до РЦ, км * Средний ежедневный объем * 0,8 (0,5)

Стоимость перевозки 1 м³ в день = Расстояние от РЦ до РЦ, км * Средний ежедневный объем * 0,5(0,8)

Если километраж больше 500, то используем коэффициент 0,5

Если километраж меньше 500, то используем коэффициент 0,8

Распределительный центр, находящийся в Москве, обслуживает 15 дистрибутивных центров.

Распределительный центр, находящийся в Самаре, обслуживает 5 дистрибутивных центров.

Распределительный центр, находящийся в Казани, обслуживает 4 дистрибутивных центров.

Таблица 9. Определение площадей складов (Вариант 2)

Товарный запас = Товарный поток*Товарный запас Площадь зоны хранения = Товарный запас*0,48

Площадь др. зон = Товарный поток*3,25

Площадь склада = Площадь зоны хранения + Площадь др. зон

Товарный запас = Товарный поток*Товарный запас Площадь зоны хранения = Товарный запас*0,48

Площадь др. зон = Товарный поток*3,25

Площадь склада = Площадь зоны хранения + Площадь др. зон

Товарный запас = Товарный поток*Товарный запас Площадь зоны хранения = Товарный запас*2,15

Площадь др. зон = Товарный поток*5,57

Площадь склада = Площадь зоны хранения + Площадь др. зон

Из таблицы 9 видно, что для выполнения функций ЦРЦ и РЦ в Москве требуется склад площадью 171 274,8, что на 89 472,6 больше по сравнению с Вариантом 1 (надо вычесть из 1 варианта 2)

Таблица 10

Общие расходы по Варианту 2

Стоимость строительства = Площадь склада*0,028

Расходы по окупаемости = Стоимость строительства/8

Расходы на обслуживание = Площадь склада*0,0007

Расходы по складу = Расходы по окупаемости+ Расходы на обслуживание Расходы на доставку в месяц = Расходы на доставку в день*21

Расходы на доставку в год = Расходы на доставку в месяц*12

Из таблицы 10 видно, что ежегодные совокупные расходы по складам составляют 1350,8 млн руб., а расходы на перевозки товаров по распределительной сети составляют 294,84 млн руб. Общая сумма расходов составляет 1645,64 млн руб.

Таблица 11. Определение стоимости перевозок (Вариант 3)

Стоимость перевозки = Расстояние от ЦРЦ до РЦ, км * Средний ежедневный объем * 0,8 (0,5)

Стоимость перевозки 1 м³ в день = Расстояние от РЦ до РЦ, км * Средний ежедневный объем * 0,5(0,8)

Если километраж больше 500, то используем коэффициент 0,5

Если километраж меньше 500, то используем коэффициент 0,8

Снижение расходов на перевозки по сравнению с аналогичным расходами по другим вариантам, вызвано увеличением доли отгрузок по железной дороге, что в свою очередь значительно увеличивает время доставки товаров с РЦ в ДЦ.

Таблица 12 Определение площадей складов (Вариант 3)

Товарный запас = Товарный поток*Товарный запас Площадь зоны хранения = Товарный запас*0,48

Площадь др. зон = Товарный поток*3,25

Площадь склада = Площадь зоны хранения + Площадь др. зон

Товарный запас = Товарный поток*Товарный запас Площадь зоны хранения = Товарный запас*0,48

Площадь др. зон = Товарный поток*3,25

Площадь склада = Площадь зоны хранения + Площадь др. зон

Товарный запас = Товарный поток*Товарный запас Площадь зоны хранения = Товарный запас*2,15

Площадь др. зон = Товарный поток*5,57

Площадь склада = Площадь зоны хранения + Площадь др. зон

Из таблицы 12 видно, что для выполнения функций ЦРЦ и РЦ в Москве потребуется склад площадью 122 698,8, что на 48 576 меньше по сравнению с Вариантом 2 и на 40 896,6 25 497, больше по сравнению с Вариантом 1.

Таблица 13. Общие расходы по Варианту 3

Стоимость строительства = Площадь склада*0,028

Расходы по окупаемости = Стоимость строительства/8

Расходы на обслуживание = Площадь склада*0,0007

Расходы по складу = Расходы по окупаемости+ Расходы на обслуживание Расходы на доставку в месяц = Расходы на доставку в день*21

Расходы на доставку в год = Расходы на доставку в месяц*12

Из таблицы 11 видно, что ежегодные совокупные расходы по складам составляют 1002 млн руб., а расходы на перевозки товаров по распределительной сети составляет 183,96 млн руб. Общая сумма расходов составляет 1185,96млн. руб Таблица 14. Сравнение расходов по вариантам

Из табл. 14 видно, наиболее низкие расходы в Варианте 1 и 3. В то же время расходы на перевозку уменьшаются. Это обусловлено тем, что возрастает нагрузка в обслуживании товарных запасов, которые обеспечивают непрерывность и ритмичность распределения товарных потоков и их достаточность для осуществления продаж клиентам (табл. 15)

Рис. 9. Расходы всего в год логистическая перевозка склад поток гипермаркет Таблица 15. Площади складов по вариантам, м³

Рис. 10. Площади складов по вариантам для ЦРЦ

Посмотрим, как изменялось расстояние в зависимости от варианта (табл. 16).

Таблица 16. Расстояния перевозок по вариантам, км

Рис. 11. Расстояния перевозок товаров по вариантам Из табл. 16 видно, что наличие двух ЦРЦ (Вариант 1) ведет к значительному увеличению пробега между ЦРЦ и 5 РЦ, который доставляет 7951 км. При этом общее расстояние между пятью РЦ и 24 ДЦ составляет 12 181 км. (Вариант 1).

Наличие одного ЦРЦ и трех РЦ (Вариант 2) значительно сократило расстояние между ЦРЦ и РЦ, которое составило 1850 км, но при этом произошло увеличение расстояния между тремя РЦ и 24 ДЦ, которое составляло 13 017 км.

Наличие только одного ЦРЦ и РЦ, с которого напрямую осуществляется снабжение всех 24 ДЦ, увеличило общий пробег до 12 181 км Сравнение указанных вариантов по складским и транспортным расходам показывает, что наиболее предпочтительным являются Вариант 1 и Вариант 3. Однако в Варианте 1 наличие двух ЦРЦ значительно увеличивает пробег транспорта, а в Варианте 2 меньшее количество РЦ также увеличивает пробег от РЦ до ДЦ и требует больше складских площадей в ДЦ.