Типичные ошибки при проведении маркетинговых исследований

Ошибки при постановке задачи и формулировке технического задания.

Если говорить о маркетинговых исследованиях, то самая большая ошибка — это не проводить их вовсе, но сложно предположить, что среди читателей этого журнала есть те, кто эту ошибку совершает. Все остальные ошибки — это просто «зоны роста», возможности улучшить результат. Проще всего разделить эти «зоны роста» на группы в соответствии с различными этапами исследовательского проекта. Таким образом, у нас получится несколько групп ошибок:

• · при постановке задачи и формулировке технического задания;
• · при проектировании исследования;
• · при проведении полевого исследования;
• · при контроле и проверке;
• · при вводе и обработке;
• · при подготовке отчетов.

Чтобы обозначить границы этого небольшого обзора, замечу, что эта статья посвящена именно ошибкам, которые совершаются по незнанию или непониманию, и не затрагивает неверные действия, которые совершаются намеренно с целью ввести в заблуждение. Другими словами, предметом нашего разговора не будут те действия, которые агентства или заказчики совершают с целью получения какой-либо выгоды. Следовательно, в нашей статье мы предполагаем, что обе участвующие в проекте стороны действуют честно.

Итак, начнем с ошибок, которые часто встречаются при постановке задачи маркетингового исследования и формулировке технического задания. К сожалению, очень часто приходится сталкиваться с условной «омонимией» поставленной задачи, когда заказчик хотел сказать одно, а сказал на самом деле совершенно другое. Возникает такая ситуация, как правило, когда в погоне за формулировками, терминами и сложными способами выражения мысли теряют саму мысль проекта. Один клиент нашего агентства любит повторять крылатую фразу собственного сочинения: «Он так долго формулировал мысль, что она устала ждать и ушла». Вполне понятное желание сторон сделать техническое задание как можно более профессиональным, насытить его терминами и усложненными формулировками может привести к возникновению тривиальных проблем кодирования / декодирования информации. Получится как в несмешном анекдоте: думали одно, написали другое, а сделали третье. Вывод: чем проще формулировки, тем понятнее и прозрачнее для исполнителя истинные задачи и потребности заказчика. Не стоит с техническим заданием играть в игру «я ль на свете всех умнее». Умнее всех все равно окажется тот, кто в результате будет располагать релевантными и пригодными для работы данными.

Вторую распространенную ошибку можно было бы назвать ошибкой «ожидания чуда». В этом случае после окончания проекта можно ожидать примерно такого диалога между исполнителем и заказчиком:

Заказчик: А где то-то и то-то?

Исполнитель: Так этого не было в ТЗ…

Заказчик: Но я думал, что это само собой разумеется…

Если какие-то составляющие дизайна остаются для заказчика туманными и некоторые результаты кажутся выросшими как по волшебству, а другие выглядят не понятнее, чем древние заклинания, то и совпадения результатов с потребностями тогда можно ждать только в качестве чуда. До тех пор пока все нюансы проекта не становятся абсолютно прозрачными и понятным обеим сторонам, не стоит приступать к работе. Обсуждение может быть сложным, утомительным, оно может потребовать от сторон смелости в признании того, что кто-то чего-то не знает или не понимает. Но «сказка про голого короля» — это не тот пример, который должен вдохновлять участников этого обсуждения. Главная задача не сохранить статус всезнающего заказчика или сверхпрофессионала-исполнителя, а создать единое, абсолютно понятное всем участникам проекта информационное поле, в котором они и дальше смогут эффективно взаимодействовать в ходе работы над проектом. В результате реализации проекта будет сделано только то, что будет запланировано изначально.

Третья ошибка, о которой важно упомянуть, касается специфики постановки задачи и цели для исполнителя. Иногда заказчик может озвучить цель проекта, например: «Нам необходимо определить, на какую долю рынка может рассчитывать наш новый товар». А иногда может последовательно формулировать задачи: «Нам необходимо провести опрос 100 человек и спросить у них, готовы ли они купить наш новый товар». Поведение заказчика и в одном, и в другом случае нельзя однозначно трактовать как ошибочное. Если в компании существует устоявшаяся маркетинговая информационная система (МИС), которая предполагает регулярное проведение различного рода замеров, мониторингов и т. п., то такая формулировка может быть вполне оправданной.

Она может отражать именно тот вариант работы, который в действительности принесет максимальную пользу. Тогда и исполнителю, и заказчику максимально повезло. Однако бывают и другие ситуации. Подобная формулировка может возникнуть из-за, казалось бы, вполне гуманистического стремления заказчика сделать часть работы самому. Он может погрузиться в изучение технологий и методов маркетинговых исследований, потратить силы и время на изучение огромных массивов информации и в результате сформулировать тот вариант задачи, который показался ему наиболее адекватным требуемому решению. Хотелось бы порекомендовать заказчикам не делать всего этого. Дело в том, что выбор «пути», по которому должен пойти проект, — это чуть ли не половина всего проекта. Когда вы сами делаете этот выбор, не будучи до конца уверены, что нет других, более подходящих решений, вы тем самым полностью снимаете ответственность с исполнителя. И при любых «огрехах» конечного результата он будет готов вам напомнить, что это именно вы были инициатор такого решения, а он «всегда был против»… Как правильнее поступить в таком случае? Если у вас есть собственное представление о том, каким образом лучше всего решить вашу задачу, не стоит сразу делиться этим с исполнителями: предложите им самим продемонстрировать свой уровень квалификации. Пусть они предложат вам варианты решений. Если среди них вы увидите те, которые вы раньше не рассматривали, расспросите исполнителя, попросите предоставить аргументы в пользу таких решений. Если им удастся доказать, что этот предполагаемый вариант лучше того, о котором вы думали в самом начале, значит, они не зря едят свой хлеб. Задача профессионального исполнителя — всегда знать и уметь в своей области (в данном случае в области исследований) чуть больше, чем заказчик. Иначе зачем он вам?!

Наконец, последняя из тех распространенных ошибок, о которых хотелось бы написать в нашем обзоре, — это желание «из одной овчины сшить восемь шапок». Эта ошибка особенно характерна для тех компаний, которые нечасто проводят исследования или вообще впервые сталкиваются с этой работой. Здесь уместно вспомнить народную мудрость, что аппетит приходит во время еды. Начиная обсуждать проект с исполнителем, заказчик вдруг понимает, что у него появляется реальная возможность узнать все то, о чем раньше он мог только догадываться и строить предположение. В результате скромный вопрос: «Кого больше среди наших потребителей — мужчин или женщин?» — перерастает в более глобальный: «Как будет продаваться наш продукт, если мы поднимем на него цену и сделаем дополнительную опцию, разумеется, на рынке другого региона?» Здесь очень важно помнить о трех объективных ограничителях.

Первый — это совпадение целей и методов. Очень часто для разных задач нужны разные способы их решения. Для того чтобы адекватно удовлетворить растущие информационные потребности, зачастую необходимо реализовывать несколько параллельных проектов сразу. Поскольку потребности растут постепенно, незаметно, заказчик может не отследить, насколько сильно трансформировались его первоначальные запросы, а вот увеличение цены (причем значительное), которое неизбежно наступает при вводе нового поля, заметит обязательно. И может получиться так, что стоимость работ испугает его и заставит надолго наложить «табу» на исследования, тем более что реальная ценность от их использования пока компанией не ощущается. Хотя если бы начали с малого, то в конце концов постепенно дошли бы до ответов на все вопросы.

Второе ограничение — это физическая емкость полевого проекта. Например, в рамках одной фокус-группы нельзя задержать людей дольше чем на два часа, иначе они просто устанут, а стандартизированный опрос дольше 45 минут окажется очень тяжелым как для респондента, так и для интервьюера. Следовательно, в рамках одного полевого исследования нельзя узнать абсолютно все. Однако есть и оборотная сторона. Нецелесообразно нести расходы, чтобы получить некий конкретный ответ на один узкий вопрос. Здесь необходимо найти разумный баланс, при котором необходимые затраты на организацию проекта можно использовать на все 100% для получения максимально полезного результата.

Третье ограничение связано с особенностями использования результатов. Есть в нашей компании такой «термин» для внутреннего использования: «братская могила информации». Чем толще фолиант отчета, который вы получили, чем больше в нем содержится данных, тем больше шансов, что его постигнет именно такая судьба: вы не сможете полноценно использовать информацию из-за объема отчета, который не то что использовать, просто прочесть и понять бывает не всегда возможно в реальном режиме работы. Если вы заказчик, будьте готовы к тому, что формат отчета по маркетинговым исследованиям окажется для вас необычным и непривычным (если, конечно, исследования проводятся в вашей компании редко). Его надо освоить, с ним надо научиться работать. Вы можете «проглотить» за вечер книгу даже на профессиональную тему, но с отчетом в 40 страниц можете провести неделю, и все равно у вас останутся вопросы. Для того чтобы 100% из того, за что заплатила компания-заказчик, пошло ей на пользу, объем полученной информации должен быть равен тому объему данных, который может быть обработан специалистами этой компании в разумные сроки и, желательно, без отрыва от текущей работы.

На этом завершим обзор ошибок первой группы. Конечно, имеется еще формат технического задания «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» или разновидность «предложите сами, что мне можно исследовать». Такие задания проистекают вследствие полного отсутствия МИС на предприятии и полного информационного дезориентирования клиента. Он действительно сам не знает, что именно ему нужно, потому что в информационной системе на таком предприятии царит, скорее всего, полный хаос. Однако ошибки такого рода, относятся скорее к вопросам управления маркетингом и внедрения МИС на предприятии, нежели непосредственно к маркетинговым исследованиям.