Конкуренция и деятельность предприятия

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стремится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы выгодно и долговременно получать намеченные доходы. Поэтому важное значение имеют конкурентные стратегии.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой — конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных пара метров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

В матрице конкурентных стратегий, продолженной М. Портером, важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентное преимущество определяется за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации.

Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами.

Другая переменная величина — сфера конкуренции — предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка.

Конкурентная матрица М. Портера Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями:

Таблица 4. Конкурентные стратегии М. Портера.

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем, повышение цены, приемлемое для покупателей, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой цены и высокой полезности формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяет стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта». Закон опыта: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т. п.).

Модель конкурентных сил М. Портера Работы Майкла Портера в области экономических структур различных отраслей оказали значительное воздействие на методы, с помощью которых многие организации стремятся понять и оценить свое конкурентное окружение. Портер считал, что существует 5 основных сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли:

Рис. Модель конкурентных сил М. Портера.

1. Наиболее интенсивной является конкуренция между отраслевыми организациями. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

Интенсивность конкуренции в различных отраслях, по мнению М. Портера зависит от следующих факторов: наличия многочисленных и взаимно-уравновешивающих друг друга конкурентов; медленного темпа роста рынка — если общий объем рынка не растет, компании вынуждены вычислять конкурентов для обеспечения собственного роста; наличия схожих продуктов или ассортимента продуктов, что позволяет потребителям легко переходить с одной марки к другим; больших постоянных затрат и необходимость поддерживать объем производства; высоких выходных барьерах — экономических, стратегических, эмоциональных, не позволяющим компаниям переходить в другие отрасли, даже если в этой они имеют низкую прибыль или терпят убытки.

2. В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является переключение, т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность перехода корректируется со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Это угроза появления чего-то нового, удовлетворяющего потребность в товаре или услуге конкретной отрасли или сектора рынка. Замена может происходить не только в результате технологических изменений. Появление заменителей конкретных товаров или услуг более вероятно в том случае, если существующие товары или услуги начинают восприниматься как слишком дорогостоящие или низкокачественные.

3. Конкуренция со стороны организаций из других отраслей (новичков) (потенциальных конкурентов) возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов корректируется величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. Величину входного барьера определяют следующие параметры: производственный и маркетинговый эффект масштаба и освоения; предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания; жесткость государственного регулирования.

Величина входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль принимается на основе сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие величину входного барьера могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и маркетинговые действия, осуществляемые отраслевыми организациями повышают его.

• 4. Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщиков на потребителя определяет ряд факторов, в частности: баланс спроса-предложения; доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок; степень специализированности закупаемых объектов; возможность потребителя приступить к созданию аналогов или товара-заменителя, производимого поставщиком; заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике; наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.
• 5. Конкурентная сила потребителей заключается в том, что они определяют спрос.

Конкурентные стратегии Ф. Котлера Практика рыночного участия выделяет три основных положения компании на рынке (по Ф. Котлеру): лидер рынка; последователь лидера рынка; компании, избегающие прямой конкуренции.

Как правило, лидеры рынка занимают стабильно прочное положение, они заполняют максимальную рыночную долю, их хорошо знают.

Главная стратегическая цель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение.

Практика лидерства выделяет несколько основных конкурентных стратегий, которые успешно используются на корпоративном уровне:

• 1) Стратегия постоянного наступления предполагает корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гибкой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного позиционирования.
• 2) Стратегия обороны и укрепления предполагает принятие планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулирования про-даж, социальных акций, персонификации обслуживания.
• 3) Стратегия конкурентного давления на последователей лидера. При реализации этой стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникационной политики лидера конкуренции.

Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют неглавную роль и занимают более слабые конкурентные позиции.

Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место.

Среди множества стратегий для последователей лидера рынка наиболее характерными являются:

• 1) Стратегия специалиста. Компания концентрирует внимание на отдельных потребительских характеристиках продукта со специфическими потребностями в целях создания конкурентных преимуществ за счет использования высококлассных специалистов, новейших технологий.
• 2) Стратегия роста за счет приобретения направлена на укрепление позиций последователей лидера в результате слияния со слабой или более сильной компанией, имеющей лидирующие позиции.
• 3) Стратегия кругового наступления концентрирует маркетинговые усилия на снижение издержек, использование дифференциации, диверсификации маркетинговой деятельности для достижения ценового, продуктового превосходства и приближения к позиции лидера конкуренции.
• 4) Стратегия характерного имиджа также используется фирмами и компаниями для вытеснения из товарной ниши лидера конкуренции. При этом применяется множество подходов, способствующих росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.

Стратегии компаний, избегающих конкуренции, более осторожны, эти компании руководствуются принципом «не высовываться». Практика российского предпринимательства выделяет следующие стратегии для данной группы участников рыночного взаимодействия:

• 1) Стратегия вакантной ниши ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями. Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями.
• 2) Стратегия сохранения позиций направлена на удержание прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации каналов сбыта, не соперничающих с лидерами.
• 3) Стратегия сбора урожая используется в целях организации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.