Организация маркетинговой деятельности

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

• • типы организационной структуры службы маркетинга;
• • этапы создания службы/отдела маркетинга;
• • функции и задачи службы/отдела маркетинга;

уметь

• разрабатывать Положение о службе/отделе маркетинга;

владеть

• навыками формирования маркетингового бюджета.

Условия организации маркетинговой деятельности

Организация маркетинга в компании предполагает:

• 1) осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком;
• 2) разработку управляющей системы маркетинговой деятельности;
• 3) создание маркетинговой структуры (службы или отдела), обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

Создание маркетингового подразделения зависит от целей предприятия, его финансовых возможностей, специфики выпускаемой продукции, сложившейся организационной структуры и его размера. На крупных предприятиях создаются службы маркетинга, на малых и средних — отделы. В некоторых фирмах вообще отсутствует необходимость в формировании собственного отдела, поэтому в лучшем случае там имеется один маркетолог, а в худшем его функции выполняет кто-нибудь из сотрудников.

Специалисты выделяют следующие варианты создания службы маркетинга на предприятии:

• • инициативный, когда группа специалистов, штатных сотрудников предприятия проявляет инициативу и выходит на руководство с идеей организации службы (отдела) маркетинга;
• • компромиссный, когда в рамках какого-нибудь подразделения, например, отдела сбыта, формируется маркетинговая группа;
• • промежуточный, когда для решения какой-либо проблемы формируется группа маркетинга из числа штатных и привлеченных сотрудников;
• • административный, когда служба (отдел) маркетинга создается по решению руководства предприятия;
• • современный, когда создается служба (отдел) маркетинга с учетом выбранной обоснованной организационной структуры.

Не секрет, что до сих нор некоторые руководители российских компаний не всегда понимают целесообразность создания маркетингового подразделения, поэтому при его организации следует:

• • убедить руководство в необходимости создания маркетинговой структуры;
• • иметь четкое представление того, какое место будет занимать маркетинговое подразделение в структуре предприятия;
• • установить связи с другими структурными подразделениями предприятия;
• • обеспечить организационное подчинение одному из высших руководителей предприятия (например, коммерческому директору при отсутствии должности «директор по маркетингу»);
• • выбрать соответствующую организационную структуру маркетинга с учетом специфики выпускаемой продукции, количества рынков и масштабов сбытовой деятельности предприятия;
• • разработать положение о службе/отделе маркетинга и определить оптимальное число сотрудников — специалистов по маркетингу;
• • решить вопросы с материальной базой и формированием бюджета маркетинга.

В дальнейшем, в процессе работы необходимо формировать авторитет маркетинговой структуры за счет глубокого знания деятельности компании, проведения маркетингового анализа, планирования маркетинговой деятельности с учетом стратегии развития предприятия, получения результатов от внедрения конкретных маркетинговых мероприятий и т. д.

Типы организационных структур маркетинговых служб

Ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием играет организационная структура маркетинга.

Организационное построение службы маркетинга опирается на использование одной из организационных структур: функциональной, товарной, рыночной, региональной, а также дивизиональной, матричной (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Типы организационных структур службы маркетинга

Функциональная структура предполагает организацию деятельности специалистов службы (отдела) маркетинга, исходя из функций, которые они выполняют. Применяется для предприятий с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции, которая реализуется на ограниченном количестве рынков (рис. 10.1).

Это самая простая организация маркетинга, однако ее эффективность падает при увеличении ассортимента выпускаемой продукции и числа обслуживаемых рынков.

Достоинствами данной структуры являются:

• • простота (является понятной для всех сотрудников);
• • лаконичность и удобство (достаточно легка для построения);
• • четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности.

К недостаткам можно отнести:

• • нацеленность на выполнение функций, а нс на достижение результатов;
• • высокий уровень затрат для функционирования.

Рис. 10.1. Функциональная организационная структура службы маркетинга.

Товарная структура — характерна для предприятий, выпускающих широкий ассортимент продукции, который требует специфических условий производства и сбыта на большом количестве однородных рынков (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Товарная организационная структура службы маркетинга.

Достоинствами товарной организации службы маркетинга являются полный маркетинг каждого товара и возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.

Недостатками являются широкий круг обязанностей управляющего маркетингом по товару, который координирует весь комплекс маркетинга, согласовывает деятельность всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг курируемого им товара, изучает деятельность конкурентов; прогнозирует динамику рынка, разрабатывает план и бюджет маркетинга и пр.

Рыночная структура — используется для предприятий, продающих свою продукцию на нескольких рынках с разными потребительскими предпочтениями. Как отмечалось выше, рынком может выступать как отрасль промышленности, так и сегмент покупателей (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Рыночная организационная структура службы маркетинга.

К достоинствам рыночной организационной структуры относится лучшая координация служб при выходе на рынок; возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

К недостаткам относится низкая степень специализации работы отделов, дублирование функций, плохое знание товарного ассортимента, отсутствие гибкости.

Региональная структура — характерна для предприятий, выпускающих продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т. п. Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара^[1] (рис. 10.4).

Основным достоинством данной структуры является возможность специализироваться на определенных регионах (территориальных зонах), хорошо зная их потребителей.

Основными недостатками региональной маркетинговой структуры является дублирование работ и проблемы координации деятельности.

Товарная, рыночная и региональная структуры организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие заключается в том, что на втором уровне иерархии управляющие могут быть ориентированы на работу с товаром или на работу с рынком, или на работу с регионом.

Рис. 10.4. Региональная организационная структура службы маркетинга.

Приведенные выше организационные структуры маркетинга носят обобщенный характер и могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. На практике, исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты товарной и функциональной либо рыночной и функциональной, либо региональной и функциональной структур, т. е. представлять более сложные с точки зрения организации, смешанные организационные структуры (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Смешанные организационные структуры службы маркетинга

Дивизиональную структуру обычно применяют крупные предприятия, так как она позволяет обеспечить самостоятельность подразделений, что является логическим завершением универсализации и одновременно развитием принципа специализации на новом качественном уровне.

Дивизиональная организационная структура — это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При этом руководство компании обеспечивает стратегию ее развития в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений (рис. 10.5).

Зарубежный опыт

Американская корпорация General Motors была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и, предоставив им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании Л. Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординированной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной^[2].

Рис. 10.5. Дивизиональная организационная структура службы маркетинга.

Основным преимуществом дивизионной организации является более тесная, чем у других организационных структур взаимосвязь материального стимулирования подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.

Основными недостатками структуры являются дублирование функций управления на разных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата, и дублирование работ для разных подразделений.

Матричная организация представляет собой двухуровневую организационную структуру, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный — маркетинговыми программами. Другими словами матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой — руководителю маркетинговой программы (рис. 10.6). Данная структура подходит для крупных компаний, ориентированных на маркетинг.

Матричная структура эффективна при решении каких-либо проектных задач, например, необходимости разработать в сжатые сроки новую маркетинговую программу, рекламную кампанию или др.

Для решения задач создаются временные группы специалистов разных функциональных отделов предприятия. Включенные в программу сотрудники не освобождаются от текущей работы и на этот период они попадают под двойное подчинение: руководителя программы и руководителей соответствующих структурных подразделений.

Преимуществами матричной структуры являются вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности, возможность применения эффективных методов управления, личная ответственность руководителя за реализацию программы в целом, большой охват работ и объектов управления и др.

Рис. 10.6. Матричная организационная структура службы маркетинга^[3]

К недостаткам можно отнести проблему двойного финансирования, возникновение конфликтов между руководителями функциональных подразделений и руководителями программы, проблемы распределения прав, обязанностей и ответственности и др.

• [1] URL: good-reklama.ru/osnovymarketinga/133.html
• [2] URL: aup.ru/books/ml50/18.htm
• [3] Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика.