Организационная структура сервисного центра

Организационная структура сервисного центра (сервисной службы) должна позволять ответить на вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать?

На рис. 6.2 представлена примерная структура сервис-центра, обслуживающего крупногабаритное производственное оборудование.

С середины 1980;х гг. в сервис-центрах все более широкое распространение получает диагностика состояния техники с помощью специальной аппаратуры. Диагностическая работа выделяется в специализированное направление деятельности. Например, в крупных авиакомпаниях организованы диагностические центры, получающие ежедневную информацию о наиболее важных параметрах работы двигателей.

Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов.

Организационная структура должна быть разработана таким образом, чтобы поддерживать корпоративную культуру, которая, в свою очередь, направлена на высокий уровень качества обслуживания. А это означает децентрализацию управления, уменьшение уровней управления и большую гибкость, нежели на производственных предприятиях.

Стремление сотрудников к самостоятельным действиям не только не поощряется, но часто и наказывается. Многоуровневые иерархические структуры и четко установленные процедуры принятия решений препятствуют учету руководством запросов клиентов, приводят к подавлению инициативы сотрудников. Мышление в границах одной функции или подразделения затрудняет обмен информацией и идеями по ключевым внутрифирменным проблемам, что крайне важно для осуществления политики ориентации на клиентуру^[1].

Рис. 6.2. Примерная структура сервис-центра, обслуживающего крупногабаритное производственное оборудование.

Для достижения межфункционального единства необходимо использовать принцип ответственности за предложение продукции как совокупности материального изделия и сервисных услуг, что будет являться условием оптимального функционирования организации, осуществляющей сервисное сопровождение. Как уже было сказано, центральной проблемой является координация деятельности между производственными подразделениями, отделами НИОКР, маркетинга, сбыта и сервисной службы. В этой связи представляет интерес матричная структура, дающая удовлетворительное теоретическое решение. Именно в рамках данной структуры возможно осуществить интеграцию сервисной составляющей на уровне как совмещения функционального, оперативного, географического и временного аспектов, так и взаимосвязи между сервисом и другими подразделениями предприятия. На рис. 6.3 представлены два примера организации сервисного сопровождения сложной техники, интегрированной на основе управления по товарному принципу. Возможен и ряд упрощенных вариантов, однако все они основаны на координации сервисной деятельности с другими функциями предприятия^[2].

С помощью организационной структуры задается определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентируются полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль.

Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов.

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:

• • позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала, но функциональным и содержательным задачам;
• • формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;
• • определяет задачи и обязанности каждого работника;
• • определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли^[3].

Структуру сервисной организации можно описать следующими параметрами^[4]:

• • стандартизация — степень, с которой процедура определена для обычной деятельности;
• • формализация — письменные правила и нормативы;
• • специализация — разделения труда между работниками;
• • централизация — степень, с которой власть концентрируется в управлении высшего звена;
• • конфигурация — степень управления, количество уровней управления, количество контролеров в общей численности штата;
• • гибкость — способность организации перестроиться, чтобы адаптировать свою структуру к внешним изменениям среды.

Рис. 63. Организация сервисного сопровождения сложной техники, интегрированная на основе управления по товарному принципу

Чем более масштабно предприятие как по объему работ, так и по числу сотрудников, тем больше в нем служб, отделов, информационных каналов, предписанных инструкций. Более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координация связей создает проблемы, низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей. В крупных сервисных службах разделение на отделы может быть основано на функциях и процессах обслуживания. Структура большинства сервисных предприятий в силу высокой степени контактности с потребителями отличается от структуры производственных предприятий. Рассмотрим эти отличия подробнее.

• • В производственной фирме по мере усложнения задачи увеличивается степень контроля. В сервисной организации нет жесткой зависимости между сложностью задачи и степенью контроля. Кроме того, в сфере услуг в целом степень контроля значительно ниже, чем на производстве в силу того, что даже самая простая работа в сервисной фирме предполагает относительно сложные задачи, многообразие заданий, неопределенность ситуации с каждым отдельным потребителем и ответственность за принятие решений при каждом контакте с клиентом.
• • В сфере услуг наиболее сложными процессами занимаются сотрудники более низкого уровня. Директор работает на административном уровне, он скрыт от прямых контактов с потребителем.
• • В производстве по мере усложнения технологий увеличивается количество уровней управления. Это связано с большим количеством систем, необходимых для защиты технологии. Сервисные фирмы, наоборот, имеют горизонтальную структуру, так как персонал, лично обслуживающий потребителей, должен обладать полномочиями и автономностью, чтобы выполнить процесс обслуживания. Кроме того, чем больше уровней управления, тем больше необходимо времени для того, чтобы принять и выполнить решение, при этом происходят задержки в получении обратной связи. Услуги по своей природе требуют от сотрудников, чтобы решения принимались на месте, а обратная связь поступала немедленно.
• • Структура производственной компании по мере того, как увеличиваются ее размеры, становится более сложной, формализованной. Многие сервисные фирмы, напротив, несмотря на свои размеры, стремятся к небюрократической форме организации.

• [1] 6рt/и М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 6. С. 69.
• [2] Кулибанова В. В. Организационно-экономический механизм сервисного сопровождения сложной техники на основе маркетинговой концепции.
• [3] Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: учеб, пособие для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2004.С. 256−257.
• [4] Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Указ. соч. С. 317—318.