Процесс бенчмаркинга. 
Конкурентные преимущества и бенчмаркинг

Лекция 7 Цель занятия:

Изучить последовательность основных этапов процесса бенчмаркинга.

Задачи:

• 1. Ознакомиться с философией кайдзен как основой бенчмаркинга.
• 2. Изучить цикл Деминга как подход к планированию процессов бенчмаркинга.
• 3. Выявить принципы, на которых строится алгоритм процесса бенчмаркинга.
• 4. Рассмотреть сходства, различия и возможности совместного применения инструментов совершенствования хозяйственных процессов: бенчмаркинга и реинжиниринга.

Вопросы для обсуждения:

• 1. Какие вам известны системы повышения конкурентоспособности предприятий, использующиеся в Японии? Соответствуют ли они философии кайдзен?
• 2. Можно ли в корпоративную культуру российской компании внедрить философию кайдзен? В каких ситуациях она приносит успех? Есть ли ситуации, когда она выступит ограничителем развития?
• 3. Чем бенчмаркинг в западном понимании отличается от философии кайдзен (сравните ожидания, цели, способ осуществления, временные рамки)?
• 4. Чем обусловлены различия в представленных моделях процесса бенчмаркинга? Можно ли разработать некую унифицированную модель, которой могли бы пользоваться все компании? Почему этого еще не произошло?
• 5. Какой этап процесса бенчмаркинга кажется вам наиболее трудоемким?
• 6. В каких случаях для совершенствования хозяйственного процесса предпочтительнее использовать бенчмаркинг, а в каких — реинжиниринг?

Бенчмаркинг тесно связан с японскими методами предпринимательства. Можно проследить соответствие принципов, на которых строится процесс бенчмаркинга, философской основе японского подхода к постоянным преобразованиям на предприятии, называемого «кайдзен» (kaizen). Кайдзен — это постепенное, постоянно осуществляемое, инкрементальное повышение качества индивидуальной жизни: как домашней, так и производственной. Kaizen означает буквально «изменить (kai), чтобы стало лучше (zen)».

В производственной жизни кайдзен означает текущее улучшение, затрагивающее всех: как руководящих, так и рядовых работников. Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Кайдзен лежит в основе многих систем повышения конкурентоспособности, использующихся в Японии: «точно-в-срок», канбана, кружков качества, всеобщего управления качеством, бенчмаркинга.

Кайдзен заключает в себе веру в возможность бесконечного совершенствования. Он предполагает, что каждый аспект нашей жизни заслуживает постоянного улучшения. Кайдзен отвергает стремление европейской цивилизации к быстрым результатам и к разрушению старого, предваряющему созидание нового, подчеркивает, что наибольший интерес и удовлетворение вызывает процесс постоянного движения к лучшему. Японские компании различают между инновацией как радикальной формой изменения и кайдзеном как непрерывной формой изменения (рис. 9).

Рис. 9. Роль кайдзена в совершенствовании функционирования хозяйственного процесса.

Кайдзен подразумевает, что основным направлением усилий становятся люди, их деятельность на рабочем месте, условия и полезность их труда, а не технология, на которую направлены инновационные усилия в западном мире. Ключевыми элементами кайдзена являются:

• • качество;
• • усилия;
• • вовлечение всех сотрудников;
• • готовность к изменениям;
• • коммуникации.

Перемены, происходящие при кайдзене, не революционны по своей сути, но обеспечивают долгосрочный эффект. Сами японцы считают кайдзен эффективно работающим во всех экономических ситуациях, тогда как подход к инновациям, типичный для западных стран и во многом противоположный кайдзену, больше соответствует быстро растущей экономике (табл. 4).

Таблица 4.

Сравнение японского кайдзена, ориентированного на процесс, и западного стиля руководства, ориентированного на инновации.

Многие из основополагающих идей кайдзена полностью соответствуют основной ориентации бенчмаркинга:

• • деятельность конкурентоспособного и прибыльного предприятия должна служить удовлетворению потребностей покупателей;
• • преобразования с целью улучшения могут происходить не только внутри производственной системы, но и в маркетинговой деятельности, в отношениях с поставщиками, субъектами рынка рабочей силы и т. д.;
• • рассматривается долгосрочная перспектива,
• • перемены осуществляются непрерывно;
• • в процесс преобразования вовлечены все работники;
• • способ проведения преобразований характеризуется коллективизмом, работой в группах, систематическими вложениями.

Поскольку современный бенчмаркинг представляет собой западный инструмент ведения бизнеса, то западная цивилизация, ее ценности и устремления, не могли не изменить некоторые подходы к проведению бенчмаркинга, характерные для кайдзена. Однако, в цепом, метод и цели бенчмаркинга вполне соответствуют принципам кайдзена.

Если кайдзен представляет собой философскую основу бенчмаркинга, то последовательность конкретных этапов процесса бенчмаркинга базируются на цикле Деминга Циклом Деминга называют циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством: «Планируй — Выполняй — Проверяй — Управляй воздействием» (PDCA: Plan, Do, Check, Act) (рис. 10). Последовательность PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.

Цикл из трех стадий был разработан в 1920;х годах Вальтером Шухартом и позднее дополнен и популяризирован Эдвардсом Демингом. Деминг — известный американский статистик и консультант по управлению качеством, с чьим именем ассоциируется подъем Японии как производственной нации. Инновационные предложения Деминга о реорганизации предприятий сначала не нашли практического приложения в США, но стали широко использоваться в Японии.

Рис. 10. Цикл Деминга.

PDCA — это динамичный цикл, который может быть применен в каждом процессе организации, а также к системе процессов в целом. Поддержание и постоянное улучшение возможностей процессов может быть достигнуто путем применения концепции PDCA на всех уровнях организации. Она равным образом применима и для стратегических процессов высокого уровня, и для оперативного планирования.

Основное содержание цикла PDCA представлено в табл. 5.

Бенчмаркинг концептуально основан на последовательности действий (рис. 11):

• • найти лучший способ осуществления какого-либо процесса;
• • понять, каким образом это делается;
• • перенять этот способ или адаптировать его к своей внутренней среде;
• • проконтролировать результаты;
• • искать новый эталон.

Многие компании, занимающиеся бенчмаркингом, разрабатывают свои модели этого процесса (рис. 12, 13). Такие модели обеспечивают структуру и общий подход к осуществлению процесса бенчмаркинга. Кроме того, используемая модель создает особый язык, который позволяет пользователям единообразно сообщать о состоянии своей бенчмаркинговой деятельности.

Содержание этапов цикла Деминга Таблица 5.

Рис. 11. Укрупненная модель процесса бенчмаркинга

Рис. 12. Модель бенчмаркингового процесса, используемого в компании Digital.

Рис 13. Этапы процесса бенчмаркинга, используемого в «Ксероксе»

Согласно модели процесса бенчмаркинга, изображенной на рис. 13, бенчмаркинг начинается с фазы планирования. Основным содержанием этой фазы является анализ потребностей собственного предприятия в информации и выбора объекта бенчмаркинга, т. е. бизнес-процесса, результаты и содержание которого будут сопоставлены с аналогичным процессом на другом предприятии. Подробнее о выборе объекта бенчмаркинга пойдет речь в лекции 9.

Фаза анализа должна включать тщательное выявление и расчленение своих методов, применяемых в изучаемом хозяйственном процессе, и методов партнера. Поскольку сутью бенчмаркинга является сравнительный анализ, то требуется глубокое понимание своих механизмов функционирования, чтобы иметь возможность оценить собственные сильные и слабые стороны. Необходимо ответить на вопрос, почему и насколько партнер по бенчмаркингу лучше в данном бизнес-процессе.

Ответ на этот вопрос обрисовывает разрыв, или разницу, в результатах работы (performance gap): положительную, отрицательную или состояние равенства. Знание этого разрыва обеспечивает объективную основу для последующих действий: можно ликвидировать разрыв или превращать свое превосходство в прибыль.

Разрыв в результатах будет меняться с изменением методов работы. Поэтому бенчмаркинг должен стать постоянным процессом, чтобы можно было регулярно критически переоценивать свои достижения В течение фазы интеграции найденные эталоны используются для установления оперативных задач по преобразованию работы компании.

Фаза реализации подразумевает выделение ресурсов и организацию работ по адаптации и внедрению новых методов в существующие хозяйственные процессы.

Чтобы получить наибольший эффект от бенчмаркинга, его следует считать непрерывным процессом, т. е. единожды установленные эталоны осуществления хозяйственных процессов должны регулярно пересматриваться с учетом реалий конкурентной ситуации.

Фаза зрелости достигается, когда лучшие методы внедрены во все хозяйственные процессы, и таким образом обеспечивается превосходство компании на рынке. Другие фирмы обращаются к этой компании с запросами о бенчмаркинговых исследованиях, что также служит подтверждением превосходства ее бизнес-процессов.

Зрелость также достигается, когда бенчмаркинг институционализируется. Институционализация бенчмаркинга — это постепенная трансформация бенчмаркинга в неотъемлемый, необходимый и саморазвивающийся аспект процесса планирования и целеполагания любого отдела фирмы. При достижении состояния институционализации бенчмаркинга работники всех уровней по своей инициативе ищут лучшие методы и способы работы, чтобы усовершенствовать свою деятельность. Только когда внимание к внешним методам работы станет ответственностью всей организации, можно считать, что весь потенциал бенчмаркинга по обеспечению конкурентного преимущества востребован.

В своем внимании к хозяйственным процессам бенчмаркинг смыкается с реинжинирингом (реорганизацией) бизнеспроцессов (business process reengineering), который фундаментально изменяет способ обращения организации с ее покупателями и поставщиками. Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели функционирования компании.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления — взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как совокупность хозяйственных процессов, которые могут быть построены или перепроектированы в соответствии с инженерными принципами. Реинжиниринг — это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ведущие специалисты в области реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи различают дедуктивное и индуктивное управленческое мышление. При этом они полагают, что компания, которая не способна поменять свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реинжиниринга.

Дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в поиске и оценке решений выявленной проблемы. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное мышление, т. е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые найденное решение исключает и о существовании которых компания, возможно, и не подозревает. Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «Как мы можем использовать технологические возможности для усовершенствования того, что мы делаем?» — они должны задаться вопросом: «Как мы можем использовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?».

Практически все из 500 крупнейших компаний США, находящихся в списке журнала Fortune, в том или ином виде проводили реинжиниринг. Такие компании, как Yamaha, Harley-Davidson, Toyota, Matsushita, PepsiCo, BMW, Disney и AT&T, достигли заметных успехов в реинжиниринге. Motorola в течение 4-х лет снизила прямые и накладные издержки на 1 млрд долл.

К моменту, когда компания Harley-Davidson начинала реинжиниринг, ее доля североамериканского рынка мотоциклов после долгих лет лидерства упала до 12% из-за натиска японских и немецких производителей. При проведении реинжиниринга Harley-Davidson полностью спроектировала свою распределительную сеть, взаимоотношения с дилерами и поставщиками и даже свой глобальный имидж. Компании удалось увеличить свою долю рынка снова до 85%.

Общее между бенчмаркингом и реинжинирингом как инструментами перестройки предприятия — в том, что они отталкиваются от межфункциональных процессов, критически важных для успеха организации, а не замыкаются на деятельности, находящейся внутри одной функциональной области и жестко привязанной к существующей организационной структуре предприятия.

Для того чтобы проиллюстрировать особенности содержания и одновременного применения бенчмаркинга и реинжиниринга бизнес-процессов, рассмотрим модель перестройки организации, применяемую австралийской страховой компанией National Roads and Motorists Association (NRMA) (рис. 14).

Ассоциация NRMA имеет более двух миллионов членов и является крупнейшим в Австралии страховщиком и одной из крупнейших в мире компаний, оказывающих помощь на дорогах. Рост этой компании, начиная с 1930;х годов и вплоть до 1970;х годов, был столь значительным, что старые методы управления перестали соответствовать новым размерам компании и современному деловому мышлению. Постепенно руководство пришло к выводу, что компания потеряла связь с истинными запросами покупателей и снизила эффективность своей работы. Работа над повышением качества оказываемых услуг началась с 1985 года. В этой работе были задействованы и бенчмаркинг, и реинжиниринг. Уже в 90-х гг. NRMA добилась значительных успехов в обслуживании покупателей за счет своей продуманной системы управления качеством. В 1992 г. NRMA завоевала Австралийскую премию за качество.

Рис. 14. Модель поиска лучших мировых методов в NRMA.