Разработка мероприятий по построению эффективной организационной структуры управления предприятием

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ КОМПЛЕКСНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Факультет экономики и управления Допустить к защите:

__________________

«___» _________20__ г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«Разработка мероприятий по построению эффективной организационной структуры управления предприятием»

Москва 2012

Содержание Введение

1. Понятие организационной структуры предприятия их классификация и особенности проектирования

1.1 Виды организационных структур

1.2 Принципы проектирования эффективных структур управления организацией

1.3 Организационная структура как фактор обеспечения безопасности торгового предприятия

2. Анализ производственной и финансовой деятельности сети магазинов «Пятерочка»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ финансового состояния предприятия и реализации продукции

2.3 Существующие недостатки в системе управления предприятием

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управлением сбытом сети «Пятерочка»

3.1 Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности фирмы

3.2 Стимулирование сбыта и управление сбытовой стратегией

3.3 Проект усовершенствования организационной структуры

Заключение

Библиографический список

Приложения

Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в том, что в настоящее время направленность деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельность становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится производственный процесс на фирме.

Торгово-хозяйственная деятельность фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т. д. Упомянутые действия обеспечиваются организационной структурой определяющей эффективность работы всей организации.

Сбыт — всего лишь одна из многих функций маркетинга. Исследование основных форм и методов сбыта направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, которые определяются действующей оргструктурой. Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов, то есть эффективно управлять маркетингом. В связи с этим, проблемы управления сбытовой политикой являются актуальными для успешного функционирования предприятий в условиях развития рыночных отношений.

Сеть магазинов «ПЯТЕРОЧКА» занимается розничной продажей продовольственных товаров. При этом задача предприятия состоит в выяснении потребностей потребителей и поиске товаров, которые в наибольшей мере удовлетворяют эти потребности, формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами. Успешный сбыт продукции — основная цель деятельности любой фирмы.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Объект исследования — организационная структура сети дискаунтеров «ПЯТЕРОЧКА».

Предмет исследования — методы построения организационных структур.

Цель исследования — комплексное изучение организационных структур и разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием на примере сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— исследовать теоретические основы построения организационных структур;

— провести анализ результатов финансово-экономической деятельности сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА»;

— осуществить стратегический маркетинговый анализ управленческой сбытовой деятельности предприятия;

— выявить проблемы и недостатки управленческой деятельности сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА»;

— разработать проект усовершенствования организационной структуры предприятия.

Для написания дипломной работы использовались научные труды, посвященные проблемам создания систем управления, приспособленных к российским условиям, следующих авторов: О. Глудкин, Н. Горбунов, А. Гуров, Ю. Зорин, Ю. Казанский, А. Климов, И. Мазур, Б, Мильнер, В. Павлюченко, А. Поршнев, В. Шапиро, В. Шеремет, А. И в работах зарубежных исследователей: таких ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Дж. Джонсон, Ф. Котлер, М. Портер, К. Скоулз, А. Стрикленд III, А. Томпсон.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Понятие организационной структуры предприятия их классификация и особенности проектирования

1.1 Виды организационных структур Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:

— линейные (административное подчинение);

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

— линейная;

— линейно-функциональная;

— дивизиональные:

— продуктовая;

— региональная;

— ориентированная на потребителя;

— матричная;

— свободная.

Линейные структуры [18,c. 45]

Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура представлена в Приложении 1.1

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т. д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях. [18,c. 45]

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

— возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

— минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

— минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных. [15,c. 56]

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся:

- крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений.

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Линейно-функциональные структуры [18,с. 46]

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т. е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Линейно-функциональная структура представлена в Приложении 1.2

Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Дивизиональные структуры [18,c. 47]

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно — технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности. [18,c. 47]

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Построение организаций по дивизиональному принципу (с группировкой по видам управления) показано в Приложениях 1.3, 1.4,1. 5. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная — продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Продуктовая структура Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры изображен в Приложении 1.3

В данном случае структура в значительно большей степени, чем чисто линейная структура, дифференцирована по горизонтали. Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации.

Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осуществляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.

Территориальная структура [18,c. 50]

Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Схематично региональная организационная структура представлена в Приложении 1.4

Организационная структура, ориентированная на потребителя [18,c. 51]

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей (Приложение 1.5)

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить всех потребителей так же хорошо, как и обслуживая всего одну их группу. Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

В крупных диверсифицированных компаниях также появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (Приложение 1.6)

1.2 Принципы проектирования эффективных структур управления организацией

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

— линейные (административное подчинение);

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— матричная;

— дивизиональная;

— множественная. [39, с. 59]

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура — должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

— положения об отделах и службах;

— должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

— общую часть;

— основные задачи и обязанности;

— права;

— ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами — президентом, вице-президентом) — совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков первым делом является создание такого Совета. [40, с. 61]

Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:

— хороший состав управленцев;

— хороший план дела;

— хорошие вкладчики;

— хороший совет директоров.

Аппарат управления предприятия включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.

Таблица 1.1

Соотносительные характеристики базовых категорий организации

«Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого «ядра» коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду — тезис, антитезис, синтез:

· цель роста и развития жизнедеятельности организации — тезис;

· условия развития (научно-технические, технико-экономические, природные и производственные ресурсы и возможности, включая социальные ограничения и пресловутый человеческий фактор) — антитезис;

· принципы формирования организационной структуры фирмы, обеспечивающие управление и реализацию целей — синтез.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов. В российском бизнесе наиболее распространенными являются иерархические структуры, для которых характерна низкая устойчивость к воздействию отрицательных внешних и внутренних возмущений.

Возникает проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников и/или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.

Существует определенное противоречие между структурой организации и характером бизнес-процессов. Структура организации, понимаемая как устойчивое во времени распределение ресурсов и людей, обеспечивающих реализацию управленческих решений, по определению тяготеет к стабильности. Однако нарастание нестабильности внешней среды, ужесточение конкуренции, необходимость осуществления нововведений в продуктах и/или в процессах предопределяют изменчивый, относительно нестабильный характер бизнес-процессов. Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов — как параметры целевой функции.

Развитие организационных структур управления фирмой в ХХ веке шло по пути усиления роли и значения горизонтальных связей, что, в числе прочих факторов, обусловлено также радикальными изменениями в подходах к управлению персоналом.

Экономический подход рассматривает организацию как набор механических отношений, действующих по жестко определенным правилам, надежно и предсказуемо, и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными чертами экономического подхода являются:

— обеспечение единства руководства;

— соблюдение строгой управленческой вертикали;

— достижение баланса между властью и ответственностью;

— обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;

— достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Таким образом, экономический подход в управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии — настолько, что индивидуальные свойства личности нивелируются, стираются.

Органический подход к управлению персоналом основан на представлении об организации как о живой, саморазвивающейся системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели, и, соответственно, работники часто рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать. При этом потребности высших уровней удовлетворяются за счет широкого вовлечения их в управление, что невозможно без развития горизонтальных связей. Органический подход более приемлем для штабных и матричных структур, в которых работники могут играть различные роли — от рядовых исполнителей до руководителей программ и направлений.

Системы управления, построенные по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам, как системы, имеющие тенденцию к централизованному принятию решений, жесткому контролю за их исполнением, предусматривают строгую дисциплину и упорядоченность в вопросах исполнительства. Для программно-целевых форм управления, для матричных организационных структур характерно преобладание горизонтальных потоков информации, имеющих главным образом проблемно-ориентированный характер. Иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы:

— стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы;

— тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;

— оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.

В таблице 1. 2 приведено влияние трех рассмотренных типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 1.2

Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях — это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности фирмы. Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур, изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды".

1.3 Организационная структура как фактор обеспечения безопасности торгового предприятия На сегодняшний день в современных торговых предприятиях уделяется большое внимание уровню безопасности. Все увеличивается количество крупных торговых точек со свободным доступом к товару, что упрощает процесс хищения, как со стороны продавцов, так и со стороны покупателей.

В небольших торговых павильонах, возможно, будет достаточно простой охранно-пожарной сигнализации, а вот в гипермаркетах и торговых центрах интегрированная система безопасности просто необходима. Современные системы позволяют организовать охрану магазина на достаточно высоком уровне.

Еще каких-то 5 лет назад безопасность на торговом предприятии сводилась в основном к охранникам, следящим за порядком в торговом зале и минимальному набору охранной и пожарной сигнализации, без которых торговое предприятие просто невозможно открыть. [24, с. 27]

Сейчас почти все современные торговые предприятия стали всерьез задумываться над вопросами безопасности. Дело в том, что теперь владельцев магазинов не устраивает тот уровень потерь, который несет торговое предприятие без применения систем безопасности. Почему?

Во-первых, повысился уровень обслуживания покупателей, что неизбежно привело к удорожанию торговых процессов.

Во-вторых, возрастающая конкуренция между торговыми предприятиями вследствие борьбы за покупателя сопровождается снижением торговой наценки. Оба этих процесса приводят к снижению прибыльности торговли.

Сами же потери при переходе магазинов на самообслуживание возросли. Раньше в заприлавочной торговле сдерживающим фактором служила коллективная материальная ответственность, а в немногочисленных магазинах, работавших по системе самообслуживания, существовала норма для списания на забывчивость покупателей, в которую работники магазина должны были вписываться, хочешь — не хочешь.

Теперь при свободном доступе товара в торговом зале не только процветают кражи товара покупателями, но и существенно возросло количество краж недобросовестного персонала, почувствовавшего некоторую свободу и безнаказанность.

Таким образом, рентабельность работы торгового предприятия снизилась. Один из способов повышения рентабельности торговли — сокращение потерь на торговом предприятии. Анализ работы более 500 тыс. незащищенных торговых предприятий показал, что все потери составляют от 1 до 3% от оборота, а по некоторым другим оценкам, в том числе МВД, до 8% от общего товарооборота." [25, с. 98]

При невысокой рентабельности торговли это около 20 — 25% от чистой прибыли. Поэтому не удивительно, что сейчас вопросам безопасности и предотвращения потерь в торговле уделяется такое большое внимание.

Рассмотрим структуру этих потерь. Все потери условно можно разбить на постоянные — те, которые случаются каждый месяц и стихийные (форс-мажорные).

К постоянным потерям относятся:

· Административные потери, которые включают в себя обманы поставщиков, махинации с документами, недопоставка товара, фиктивный возврат и прочие — всего около 10%.

· Внутренние потери (кражи персонала), которые состоят из воровства на кассах 24%, воровства со склада, при разгрузке товара — 12% и кражи персонала из торговых залов самообслуживания, включая потребление продукта на месте — 9%.

· Внешние потери (кражи покупателями из торговых залов самообслуживания) — 45%.

К стихийным потерям относятся:

· Пожар, взломы, грабежи и нападения на инкассаторов. Эти потери нельзя оценить в % отношении, поскольку вероятность их наступления не известна.

Для того чтобы минимизировать каждую составляющую потерь или совсем исключить некоторые необходимо правильно выстроить комплексную систему безопасности (КСБ) на торговом предприятии.

КСБ на торговом предприятии — это совокупность оперативных и технических мер, подобранных индивидуально и направленных на борьбу с каждым видом потерь в той мере, в которой это необходимо для их предотвращения. Таким образом, все кирпичики, используемые для построения КСБ можно разбить на оперативные и технические. [21, с. 59]

Оперативны меры

· Служба безопасности. Трудно себе представить торговое предприятие без службы безопасности. В ее задачи входит дежурство на охраняемом объекте, оперативное реагирование при возникновении внештатной ситуации, правильное применение технических средств безопасности, профилактика правонарушений со стороны персонала и покупателей.

· Ежедневная кропотливая работа руководства предприятия по выявлению нарушений на объекте, созданию и поддержанию благоприятного психологического климата внутри коллектива.

· Охрана. Как правило, торговые предприятия заключают договор об охране объекта подразделением вневедомственной охраны МВД, либо ЧОП.

Общая структура обеспечивающая безопасность приведена в Приложении 2.1

Технические средства

· Видеонаблюдение. Установка видеокамер на объекте с целью осуществления оперативного контроля над ситуацией, а также возможности записи и ретроспективного просмотра видеоматериалов.

· Противокражные защитные рамки. Предотвращает воровство покупателей. Для достижения лучшего эффекта данная система сопрягается с видеонаблюдением. При этом появляется реальная возможность поимки профессионального вора, умеющего бороться с защитными рамками в одиночку.

· Системы контроля доступа. Данная система предназначена для ограничения доступа посторонних лиц в служебные помещения торгового предприятия. Для сотрудников устанавливаются разные протоколы доступа в служебные помещения с тем, чтобы в каждое помещение попадали только нужные сотрудники. Кроме того система позволяет следить за перемещением сотрудников и регистрировать время прихода и ухода.

· Охранная сигнализация. Предназначена для выявления несанкционированного проникновения в помещения торгового предприятия и оповещения о факте проникновения службе безопасности и милиции.

· Пожарная сигнализация. Предназначена для выявления на ранней стадии очага возгорания и оповещения о пожаре службы безопасности и пожарной части (при заключении соответствующего договора с МЧС РФ).

· Система предотвращения потерь на кассе. Внедряется для выявления махинаций со стороны кассира. На мониторах СБ отображается одновременно видеоизображение с кассового стола, совмещенного с чековой информацией о пробиваемом в настоящий момент товаре. Выявление производится как в режиме реального времени, так и ретроспективным просмотром видеозаписи.

· Система озвучивания и пожарного оповещения. Помимо предназначения трансляции музыки и объявлений в торговом зале и служебных помещениях, служит в случае пожара и иных непредвиденных обстоятельствах для оповещения покупателей и персонала о таких обстоятельствах и дачи инструкций о дальнейших действиях.

Охранная и пожарная сигнализации [34, с. 79]

Система пожарной сигнализации магазина — обязательная система, без которой пожарная инспекция просто не допустит к сдаче в эксплуатацию здание магазина. Пожарная сигнализация работает в круглосуточном режиме и предназначена для обнаружения места возгорания и оповещения об этом соответствующих служб. Кроме того, сигнализация может активировать систему автоматического пожаротушения и дымоудаления, которые начинают локализацию очага возгорания ещё до приезда пожарных служб. Установка пожарной сигнализации значительно повышает пожарную безопасность магазина, гарантирует безопасность и своевременную эвакуацию посетителей и персонала.

Система охранной сигнализации — одна из составляющих комплексной системы безопасности магазина, представляет собой совокупность совместно действующих технических средств охранной сигнализации, устанавливаемых на охраняемом объекте и объединенных системой инженерных сетей и коммуникаций. Системы охранной сигнализации предназначены для своевременного оповещения службы охраны о проникновении или попытке проникновения в помещение магазина или на склад, с фиксацией факта, места и времени нарушения рубежа охраны.

Последние две системы безопасности для складов можно объединить в одну, некоторые производители оборудования предлагают такие решения. Современная охранно-пожарная сигнализация (ОПС) магазина — представляет собой комплекс оборудования, обеспечивающего пожарную безопасность магазина и своевременное обнаружение проникновения в охраняемую зону, а также оповещение о возникновении пожара на объекте.

Системы безопасности магазинов и супермаркетов помимо установки охранно-пожарного оборудования и тревожной сигнализации, требуют учета специфики организации торговли и привязки к ней. Основные мероприятия при охране товаров и оборудования магазина направлены на следующие задачи:

· обеспечение сохранности товаров и материальных ценностей, как в торговых залах магазина, так и на его складе;

· пресечение попыток хищения товара со стороны посетителей и персонала.

Противокражная система (Приложение 2.3)

Электронная система защиты от краж на выходе из магазина является только первым шагом в борьбе с воровством. Она не помешает недобросовестным покупателям снимать защитные метки с товаров в примерочных кабинах или употреблять продукты в торговом зале. Да и службе безопасности выявлять эти факты может оказаться не под силу, особенно если речь идет о гипермаркете.

Действительно, если поставить по одному охраннику на вход и выходы, на каждую кассу (для наблюдения за кассирами) или расставить по торговому залу для контроля над покупателями, а также в служебные и складские помещения — штат службы безопасности раздуется до невообразимых размеров.

Кроме того, необходимо понимать, что любой охранник может вступить в сговор с ворами. Эту проблему облегчает следующий эшелон защиты — система видеонаблюдения с камерами, установленными в различных точках торгового зала и склада магазина.

Система охранного телевидения и регистрации (видеонаблюдения)(Приложение 2.2)

Системы видеонаблюдения — один из основных и наиболее эффективных видов обеспечения безопасности магазина, и сохранности товаров, которая выполняет следующие функции:

· непрерывный видеоконтроль в зонах видеонаблюдения в режиме реального времени;

· запись видеоинформации зон наблюдения при обнаружении движения, при необходимости включает в себя «предзапись» и «послезапись» для более полной оценки ситуации;

· накопление и предоставление видеоинформации по дате, времени и тревожному событию, исключая «пустые» кадры; видеоархив ограничен только емкостью встроенных жестких дисков, в современных аппаратных средствах имеется возможность расширять локальный архив до 3 ТБ и более;

· автоматическое оповещение оператора системы видеонаблюдения о тревожных ситуациях в магазине, например, появление человека в зоне особого внимания;

· автоматическая сигнализация об оставленных вещах; и т. д.

В магазинах с системой самообслуживания видеонаблюдение — такая же необходимая вещь, как система защиты от краж: одно осмысление того, что попытка воровства может быть записана на скрытую камеру, часто отрезвляет злоумышленника. Поэтому в целях экономии иногда используют муляжи, а не настоящие видеокамеры.

Сложнее отследить воровство персонала, потому что продавцу или охраннику (а то и им обоим в сговоре) легче организовать кражу.

Системы контроля кассовых операций Наблюдение за кассирами необходимо, так как кроме воровства они могут своим поведением или видом отбить у посетителя желание посещать ваш магазин. Чтобы избежать или, по крайней мере, уменьшить вероятность краж с участием кассира, применяют различные решения. Одним из таких решений является установка над каждой кассой видеокамеры, в поле зрения которой попадает пробиваемый товар. Данные с кассы о считывании шрих-кода товара синхронно записываются вместе с видеокадрами.

Таким образом, достигается возможность оперативного контроля и последующего анализа действий кассира. Такие системы позволяют делать различные выборки по скорости работы кассира или по конкретному товару, что облегчает анализ работы персонала.

Система контроля доступа Системы контроля доступа бывают сетевыми (подключенными к ПК) и автономными (без такого подключения). Наличие компьютера позволяет интеграцию системы контроля доступа с остальными системами безопасности, а также значительно расширить функционал СКУД, например, учитывая время работы сотрудников и запрещение доступа по праздникам и в нерабочее время. [40, с. 98]

Система контроля доступа — это аппаратно-программный комплекс, объединяющий контроллеры, считыватели, управляемые замки, шлагбаумы и другое оборудование. Система контроля и управления доступом предназначена для обеспечения санкционированного прохода в служебные помещения магазина и охраняемые зоны складов магазина.

Различие систем контроля доступа и дверных замков состоят в том, что:

1. Ключ системы контроля доступа может действовать контактным или бесконтактным методом, в случае использования биометрических считывателей ключами являются отпечатки пальцев сотрудника.

2. Уникальность таких «ключей» делает невозможным подбор или изготовление дубликата. При этом замок, контролируемый системой управления доступом, открывается только тем ключом, который разрешен к открыванию именно этого замка. Таким образом, можно ограничить круг лиц, которые могут попасть в помещение.

Соответственно, в достоинства системы контроля и управления доступом можно записать:

1. Возможность держать замки постоянно закрытыми, но при наличии ключа быстро, без затрат времени и усилий открыть их.

2. Возможность создания дополнительного ключа или деактивации уже существующего (в случае потери).

3. Использование единого ключа для нескольких замков.

Ключи для систем контроля и управления доступом могут быть самыми разнообразными, но все они представляют собой носитель кода.

Системы связи и оповещения.

Функции систем связи и оповещения в магазине:

1. Оповещение о тревожных ситуациях и эвакуации.

2. Музыкальное сопровождение.

3. Возможность различного рода объявлений.

Упомянутые системы безопасности и типовая схема системы безопасности магазина приведены в Приложениях 2.2, 2.3 и 2.4.

Экономическая механика развития бизнеса одинакова практически для всех отраслей производства и торговли, если это не связано с противоправной деятельностью. Для сравнения — в странах Запада рачительные буржуа, экономящие на всем, инвестируют в безопасность своих предприятий 15−25% своей прибыли и продолжают получать дивиденды. Значит, это действительно выгодно.

Таким образом, организационная структура менеджмента — это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на оргструктуру:

1. Разделение труда (специализация) — в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы.

2. Иерархия (директор зам. директор начальник цеха мастер рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю организацию.

3. Единство распорядительства — каждый работник организации ответственен перед одним начальником,

4. Коммуникационные каналы — отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфаструктура наоборот.

5. Структурное деление — большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы.

6. Иерархические уровни — схема оргструктуры организаций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

Эффективная организационная структура дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации. Следовательно разработка новых стратегических программ — это частичная реорганизация организационной структуры исследуемого объекта. [26, с. 69]

2. Анализ производственной и финансовой деятельности сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Сеть магазинов «Пятерочка» является одной из торговых сетей X5 Retail Group.

X5 Retail Group — российская компания-ритейлер, владелец торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Копейка».

Компания зарегистрирована в Нидерландах, штаб-квартира — в Москве.

Основана в 1999 году.

1 сентября 2003 года компания-ритейлер Balt-Adler Optimart сменила название на Pyaterochka Holding. 3 ноября 2006 года компания-ритейлер Pyaterochka Holding сменила название на X5 Retail Group.

В конце декабря 2008 года вошла в список компаний, которые получили государственную поддержку в период кризиса.

Слияния и поглощения

18 мая 2006 года Pyaterochka Holding приобрёл сеть магазинов «Перекрёсток» у консорциума «Альфа-групп» и инвестиционного фонда Templeton.

В 2007 году X5 Retail Group приобрела крупнейшую липецкую розничную сеть «Корзинка». Вместо универсамов «Корзинка» теперь открыты «Пятёрочки», а в июне 2008 года гипермаркет «Мы» переименовали в «Меркадо суперцентр» (первый подобный бренд в России). Юридическое лицо — ООО «Южный» — осталось прежним.