Расширение товарного ассортимента

Менеджер по товарному ассортименту прежде всего должен принять решение о широте ассортимента, которая зависит от цели компании. К более широкому ассортименту обычно стремятся те компании, которые желают позиционировать себя на рынке в качестве поставщиков полного товарного ассортимента, увеличить свою долю на рынке или обеспечить рост самого рынка. Компании же, заинтересованные в получении высоких кратковременных доходов, напротив, обычно имеют суженный ассортимент.

Менеджеры по товарному ассортименту стремятся со временем добавлять к нему новые товары либо с целью использования избыточных производственных мощностей, либо, выполняя требование собственных торговых работников и дистрибьюторов, увеличения ассортимента для более полного удовлетворения покупательских запросов, либо потому что компании необходимо расширить линию предлагаемых товаров для повышения уровня продаж и соответственно прибыли.

Однако по мере прибавления новых товаров возрастают отдельные статьи расходов: на конструкторско-оформительские работы, поддержание запасов товара на складах, переоснащение производственных мощностей, обработку заказов, транспортировку, а также затраты на продвижение новых товаров на рынок.

Следовательно, компания должна очень тщательно подходить к планированию расширения товарного ассортимента. В частности, систематическое расширение ассортимента может происходить двояко: за счет собственно расширения и за счет пополнения. Ассортимент каждой компании включает в себя определенный спектр товаров, предлагаемый всей отраслью в целом. К примеру, автомобили ВМW занимают средний по цене сегмент рынка; Nissan предлагает автомашины в секторе от низкой до средней цены.

Расширение ассортимента вниз происходит тогда, когда в верхнем сегменте рынка компания постепенно расширяет свой ассортимент в нижележащие эшелоны. Поначалу компания может войти в верхний сегмент с тем, чтобы создать своим товарам образ качественных, и лишь затем распространить свою деятельность в нижний сегмент.

Расширение ассортимента вниз может оказаться и ответом на атаку на верхний сегмент, выражающимся в расширении влияния в нижнем сегменте. Еще один вариант: компания выпускает товары, предназначенные для нижнего сектора рынка, чтобы занять нишу, которую в противном случае могли бы занять конкуренты. В конце концов, сосредоточение на нижнем сегменте рынка может обеспечить компании более быстрый рост.

Именно перечисленные выше причины побудили корпорацию Хеrох расширить свою деятельность в рыночном секторе малых копировальных аппаратов. Несмотря на то, что корпорация долгое время доминировала в сегменте больших и средних копировальных аппаратов, в конце 1980;х годов оказалось, что рынок малых копировальных аппаратов развивается более быстрыми темпами.

Компании Сапоп, Sharp и другие японские конкуренты вторглись в нижний сегмент рынка копировальной техники и быстро завоевали там лидирующее положение. Больше того, эти конкурирующие компании воспользовались своим успехом на рынке дешевых копировальных аппаратов для того, чтобы приступить к соревнованию с Хеrох на рынке средних копиров.

Чтобы отреагировать на изменение спроса и ответить на происки конкурентов, компания Хеrох представила линейку малых копировальных аппаратов.

Аналогично корпорации Сотраq и IВМ оказались вынуждены расширить ассортимент предлагаемой компьютерной техники линейкой менее дорогих персональных компьютеров, чтобы таким образом устранить конкуренцию на рынке дешевых «клонов» и заодно воспользоваться возможностью более быстрого роста в нижнем сегменте рынка компьютерной техники.

Расширяя вниз ассортимент своих товаров, компания рискует столкнуться с несколькими проблемами. Так, предложение товаров в нижнем сегменте рынка может спровоцировать конкурентов к продвижению вверх. Дилеры компании могут не захотеть (или не смочь) работать с низкокачественными товарами (с другой стороны, такое движение способно вызвать замешательство покупателей).

Например, компания Раrkеr Реп в 1976 году выбросила на рынок дешевую одноразовую шариковую ручку под торговой маркой Itala, надеясь тем самым противодействовать усилиям японских конкурентов в нижнем сегменте рынка.

Однако товары производства Parker всегда позиционировались в верхней части рынка, поскольку считались высококачественными и потому дорогими. В результате попытка вторгнуться на рынок одноразовых ручек оказалась классической ошибкой в сфере использования торговых марок.

Более серьезной проблемой, связанной с расширением товарного ассортимента вниз, является способность нового товара для низшего сегмента рынка поглотить продажи товаров высокого качества, оставив компанию в гораздо худшем положении.

Пример. Подразделение по изготовлению медицинского оборудование концерна General Electric является ведущим производителем сканеров для компьютерной томографии — дорогостоящих диагностических приборов, которые используются в больницах. Однажды GE выяснила, что японские компании-конкуренты планируют атаковать рынок сканеров этого типа, причем руководство GE предположило, что новая японская модель сканера, скорее всего, будет меньших размеров, более совершенной по элементной базе и соответственно более дешевой. Лучшим вариантом защиты для GE стала бы аналогичная недорогая модель, выпустить которую следовало до того, как на рынке появится сканер японского производства. Но некоторые сотрудники высшего руководящего звена высказали опасения, что более дешевый вариант сканера приведет к снижению уровня продаж и нормы прибыли на существующие модели большого КТ-сканера.

У компаний, действующих в нижнем сегменте рынка, может возникнуть желание прорваться повыше. Их, вполне вероятно, привлекут более высокие темпы роста или более высокие прибыли в этой части рынка, или возможность позиционировать себя как производителя полной линейки товаров. Иногда компании расширяют свой ассортимент вверх, чтобы повысить престиж уже существующих товаров. Так было в случае с американской компанией Chrysler, которая приобрела компанию Lamborghini, производившую экзотические спортивные автомобили ручной сборки.

Решение о расширении ассортимента вверх может оказаться рискованным мероприятием. Конкуренты в высшем сегменте рынка не только давно и хорошо укрепились на своих позициях — они могут перейти в контратаку, прорываясь в нижние эшелоны рынка. Больше того, потенциальные покупатели могут не поверить, что новая компания способна производить товары высокого качества. И наконец, у торговых представителей и дистрибьюторов может просто не хватить умений и знаний для обслуживания верхнего сегмента рынка.

Компания, работающая в средней части рынка, может принять решение о расширении своего товарного ассортимента и вверх, и вниз одновременно. Корпорация Sony, например, воспользовалась этим для устранения конкурентов, выпускающих подделки под известную линию кассетных аудиоплейеров Walkman. Свой первый Walkman Sony предложила в среднем ценовом диапазоне рынка.

Конкуренты, занимавшиеся подделками, ринулись в нижний сегмент рынка, предлагая более дешевые модели. Sony потянулась за ними; но вместе с тем, стремясь добавить шику своим недорогим моделям плейеров и заодно привлечь к себе непостоянных покупателей, ищущих не определенную торговую марку, а просто лучшую модель, корпорация расширила ассортимент Walkman вверх.

В результате сегодня Sony продает более сотни моделей аудиоплейеров, начиная с простейшего, 20-долларового, обладающего только возможностью воспроизведения записи, и заканчивая совершенными, высококачественными моделями по 350 долларов, не только воспроизводящими, но и записывающими звук. Используя стратегию двустороннего расширения ассортимента, корпорация Sony смогла завоевать лидирующие позиции на мировом рынке персональных аудиоплейеров.

Вместо распространения деятельности на нижний или верхний сегмент рынка компания может насытить ассортимент выпускаемых товаров, добавляя новые изделия.

Есть несколько причин насыщения товарного ассортимента: стремление к дополнительной прибыли, попытка удовлетворить дилеров, желание задействовать избыточные производственные мощности, попытка стать ведущей компанией с исчерпывающим ассортиментом и, наконец, стремление ликвидировать пробелы в ассортименте, чтобы сдержать натиск конкурентов.

Та же корпорация Sony, например, насытила ассортимент своих плейеров Walkman, добавив к нему плейеры в водонепроницаемом исполнении, плейеры с питанием от солнечных батарей, а также сверхлегкую модель, которую могут прикреплять к поясу велосипедисты, бегуны, теннисисты и другие поклонники спорта.

Однако следует отметить, что перенасыщение ассортимента приводит к поглощению одних товаров другими и может смутить покупателя. Из этого следует, что компании обязательно нужно убедиться, что новые модели значительно отличаются от уже существующих.

В некоторых случаях длина линии выпускаемых товаров оказывается вполне достаточной, однако качество товара требует либо модернизации существующих моделей, либо создания совершенно новых.

Например, предлагаемые компанией слесарные инструменты из-за своего допотопного дизайна могут оказаться в проигрышном положении по сравнению с продукцией конкурентов. Компания может обновлять либо отдельные товары, либо всю ассортиментную линейку целиком. Постепенное обновление позволяет компании определить реакцию покупателей и оптовых продавцов на новый стиль до внесения изменений в весь ассортимент, а также снизить текущие расходы.

Серьезным недостатком постепенного обновления является то, что оно не пройдет мимо внимания конкурентов, которые займутся модернизацией своего собственного ассортимента.