Практика франчайзинга. 
Франчайзинг как способ организации сетевого бизнеса

Оценка франчайзингового бизнеса. Факторы успеха во франчайзинге

Обязанности франчайзора: установка решения в области франчайзинга основываются на тщательном анализе информации о партнере (франчайзере или франчайзи) и бизнес среде. Эти данные могут быть получены как из традиционных (пресса, радио, ТВ), так и из специфических для данной области деятельности информационных источников. Что касается последних, необходимо отметить специальные журналы, Ассоциации франчайзинга и Торгово-промышленные палаты разных стран, а также непосредственные носители информации: франчайзи и франчайзеры. В последнее время Интернет предоставляет ряд веб-сайтов о франчайзинге и обо всем, что с ним связано, со всего мира. В том числе предоставляется возможность прямого выхода по Интернету на интересующие фирмы, работающие по франчайзингу.

Основные факторы оценки франшизы:

• 1. Предложенные товары или услуги. В первую очередь, рассматриваются имидж и новшество товара для того, чтобы выяснить, в какой степени он утвердился на данном рынке. В противном случае франчайзи рискует получить товар с неизвестными шансами на успех или находящийся на этапе упадка своего жизненного цикла. Очень полезным окажется и анализ степени успешности товара / услуги на других рынках, особенно имеющих аналогичные характеристики. В дальнейшем осуществляется изучение фактического и потенциального (максимально возможного) спроса, а также положения конкурентов на рынке. Это позволит выявить шансы франчайзи на получение доли на рынке, достаточной для того, чтобы достичь потолка рентабельности и получить прибыль. Особое внимание обращается на перспективу рентабельности бизнеса по истечении 3−5-7−10 лет. Изучение сезонности спроса дополнит общую картину и предоставит возможность анализа финансового состояния и потока денежной наличности. Рассмотрение вопросов связанных с особыми или уникальными характеристиками франшизы позволяют франчайзи определить, если она на самом деле предоставляет что-то ценное, невозможное получить без помощи франчайзора. Одновременно полезно осуществить и сравнительный анализ конкурентов, и их предложения.
• 2. Территория и месторасположение. Эксклюзивность (или исключительность) на определенной территории является весьма важной характеристикой франшизы. И чем территория обширнее, период эксклюзивности — больше и возможности для ее нарушения конкурентами — меньше, тем выше ценность франшизы. Франчайзер, однако, не может гарантировать франчайзи отсутствие конкуренции вообще. Во-первых, из-за того, что на данной территории могут действовать несколько франчайзеров, предлагающих аналогичные франшизы. Во-вторых, никто не может гарантировать отсутствия случаев обращения клиентов к франчайзи действующих на соседних территориях. Поэтому франчайзи заинтересован в том, чтобы тщательно анализировать свою будущую территорию на предмет эксклюзивности. Одновременно и франчайзор должен уделить внимание этой проблеме для того, чтобы обеспечить как можно больше преимуществ для своего франчайзи (относительно количества потенциальных клиентов, их покупательной способности и пр.). Размещение зданий и помещений франчайзи также является немаловажным фактором, учитывая тот факт, что центральные части городов наиболее привлекательны с торговой точки зрения (более интенсивные потоки покупателей и транспорта). Так, например, компания McDonald’s отбирает лучшие места для размещения своих ресторанов, очень хорошо осознавая, что более высокие затраты аренды или покупки этих участков полностью окупятся благодаря более высокому уровню продаж. Другим фактором, требующим внимания, является собственность на здания и помещения, используемые для бизнеса. Этот вопрос становится особо острым к моменту окончания договора франшизы. Если собственником является франчайзи, тогда он становится гораздо более независимым в принятии решений касающихся дальнейшей судьбы бизнеса (продолжение или прекращение деятельности, ориентация на новые виды бизнеса, продажа здания и т. п.). Если же недвижимость находится в собственности франчайзера, то у него есть возможность не продлевать договор и, в то же время, сохранить хорошее место для бизнеса. В случае, когда соответствующие площади арендованы, преимущества не столь очевидны, хотя арендатор (франчайзи или франчайзер) имеет больше рычагов для воздействия и маневрирования.
• 3. Пакет франшизы. Пакет франшизы представляет собой совокупность отношений между франчайзером и франчайзи. Его содержание отражается в учебном пособии, договоре франчайзинга и, частично, в рекламных материалах франчайзера на предоставление франшиз. Платежи являются одной из основных составляющих пакета франшизы. Стратегии их установления франчайзерами сильно отличаются. Таким образом, франчайзер, требующий высокий начальный взнос и низкий роялти, является достаточно опасным, так как его стратегия может привести к финансовой «пирамиде». Низкий роялти, в свою очередь, может служить признаком высоких надбавок на товары, материалы и оборудование, полученные от франчайзера. А низкий начальный взнос может означать либо то же самое, либо невысокий уровень роялти. Некоторые франчайзеры устанавливают постоянный уровень роялти в денежном выражении (а не в процентах), который необходимо выплатить независимо от продаж. В этом случае необходимо произвести тщательные расчеты для того, чтобы выявить экономическую обоснованность этого роялти для франчайзи. Затраты на рекламу обычно распределяются между франчайзером и франчайзи. Проблема заключается лишь в установлении соответствующей пропорции. Для того, чтобы она была справедливой, важно рассматривать такие аспекты, как: объект рекламы (франшиза вообще или предложение франчайзи на данной территории) и территория распространения рекламы (местный, региональный, национальный уровни).

Другая проблема из области «кто за что платит» относится к обучению франчайзи. Обычно основными направлениями начального обучения являются: операционные методы и процедуры, финансовый контроль, обслуживание машин и оборудования, отбор персонала, законодательная специфика. Кроме того, могут быть предусмотрены и некоторые периодические курсы повышения квалификации, связанные с конкретными практическими проблемами, с которыми сталкивается предприятие (менеджмент, маркетинг, законодательство, технические аспекты и пр.). Анализ необходимости таких курсов (классического типа или без отрыва от производства") осуществляется через призму соотношения затраты-результат.

Оценка франчайзера. Анализ франчайзеров ориентирован на выбор наиболее подходящего из них, сотрудничество с которым окажется самым успешным:

Опыт, репутация и планы на будущее. Хороший франчайзер с большой тщательностью отбирает своих франчайзи, одним из основных инструментов в этой процедуре является подробная анкета. В свою очередь, франчайзи также разрабатывает свою анкету для того, чтобы быть уверенным, что выбор франчайзера был осуществлен правильно. В начале рассматривается период деятельности франчайзера, в общем, и в системе франчайзинга, в частности. Важно, чтобы франчайзер в прошлом ликвидировал все недостатки бизнеса, поэтому опыт в 2−3 года в данной области обязателен. Статус франчайзера перед финансово-кредитными учреждениями является важным показателем качества его бизнес практики и может служить решающим преимуществом в получении кредитов. Успехи, достигнутые в прошлом (продажи, прибыли), наиболее ценны, если относятся к более длительному периоду времени, нежели к краткосрочному периоду, пусть даже они в последнем случае будут очень впечатляющими. Планы на будущее должны быть реалистичными. Грандиозные программы внушают меньше доверия, так как они требуют серьезных изменений действующих структур и системы, а это чревато серьезными ошибками и рисками. Анализ информации из независимых источников дополнит общую картину ценными данными. Так, изучение работников франчайзера, в том числе опыта лиц, занимающих ключевые должности, а также расписания работы, специфики найма на работу (на постоянной основе или по совместительству), организации процессов и производительности труда, искренности менеджеров относительно случаев неудач на рынке и предпринятых корректирующих действий, позволит франчайзи принять правильное решение, даже если существует несколько альтернативных вариантов.

Финансовое состояние. Целью финансового анализа является определение текущего положения франчайзера, с одной стороны, и оценка привлекательности шансов франшизы на успех, с другой стороны.

Оценка франчайзи. Анализ в данном случае должен быть ориентирован на определение соответствия потенциала франчайзи выбранной области деятельности. Основными двумя направлениями анализа являются: (1) потенциал для организации и развития бизнеса; (2) предпринимательские характеристики.

Потенциал для организации и развития бизнеса включает в себя анализ текущего положения и перспектив развития по следующим основным направлениям:

• 1) Опыт франчайзи на данном рынке (производство, маркетинг и пр.)
• 2) Опыт управления аналогичными предприятиями
• 3) Необходимые специалисты и возможность найма с учетом сложившегося уровня оплаты труда
• 4) Начальный капитал для бизнеса и источники получения основных и оборотных средств.
• 5) Предпринимательские характеристики. Учитывая тот факт, что франчайзи представляет собой своеобразный компромисс между предпринимателем и наемным работником, основными характеристиками, которыми он должен обладать, являются: ориентация на рынок и продажи, энергичность, настойчивость и старательность, решительность и самоуважение, готовность соблюдать стандартные процедуры, невысокая предрасположенность к риску.

Общий лозунг франчайзи можно определить следующим образом: «Иметь собственный бизнес, не будучи в одиночестве». Франчайзи добивается своих целей и в то же время строго соблюдает правила и процедуры системы франчайзинга. Эффективный руководитель фирмы франчайзи умеет налаживать отношения с людьми, в том числе с клиентами, представителями франчайзера, поставщиками и собственными работниками. Он должен проявлять честность в бизнесе и разделять намерения франчайзера постоянно совершенствовать систему. Любая новая информация, относящаяся к этому, должна быть оперативно доведена до франчайзера для того, чтобы она была рассмотрена на предмет внедрения в практику. Учитывая тот факт, что управление бизнесом требует очень много времени, важно чтобы труд не являлся тяжелой ношей, а приносил удовлетворение. Это случится тогда, когда деятельность не только будет приносить прибыль, но одновременно будет представлять и внутреннее стремление менеджера, связанное с его моральными, социальными ценностями и жизненными установками. Простое желание получать больше денег недостаточно для успеха. Франчайзи, впервые начинающий заниматься бизнесом, должен заручиться поддержкой, как минимум моральной, со стороны семьи.

Существует ряд факторов, обеспечивающих успех во франчайзинге. Четыре из них большинство специалистов считают самыми важными:

• 1) Реализм относится, в первую очередь, к объективной оценке, еще до начала деятельности, сильных и слабых сторон франчайзи, его целей и способностей. Уместной в данном случае окажется помощь соответствующих специалистов и организаций, работающих в данной области (консультационные и адвокатские фирмы, бизнес центры, ассоциации франчайзинга и пр.). Кроме того, франчайзинг — это не станок для печатания денег. Он требует больших усилий и труда, полной отдачи, преодоления барьеров и достаточно продолжительного времени. Поддержка со стороны франчайзера, разумеется, очень важна, но бизнес, в конечном итоге, принадлежит все же франчайзи, и последнему надлежит действовать больше как предприниматель, нежели как наемный работник.
• 2) Работа с информацией подразумевает тщательный сбор информации касающейся бизнеса до начала и в процессе деятельности. Известно, что не существует вечного бизнеса, и больше шансов на долговременный успех имеет тот, кто более гибок и умеет адаптироваться к изменениям бизнес-среды. Даже такая успешная компания как McDonald’s ищет новые возможности для улучшения деятельности своих ресторанов в разных странах (например, в Германии, Румынии и Молдове в меню включено и пиво). Информационная система, независимо от того, является ли она относительно простой или очень сложной, состоит из трех основных элементов: (1) источники информации (внутрифирменные, периодическая печать, радио, ТВ, литература по специальности, выставки, офисы и магазины конкурентов и пр.); (2) методы обработки и анализа данных; (3) персонал, вовлеченный в работу с информацией (занятые сбором и обработкой информации и принимающие решения). Франчайзи, который добился создания эффективной информационной системы (пусть даже простой, но функционирующей бесперебойно и успешно), сможет избежать многих ошибок и потерь. Однако этого нельзя сказать о тех, кто считает себя и так в курсе всего происходящего.
• 3) Резервы нужны для того, чтобы бизнес всегда имел определенный запас прочности. В первую очередь, это касается финансовых ресурсов. Ведь фактические объемы продаж, прибылей и потока денежной наличности могут существенно отклоняться от запланированных, а следовательно, не исключены случаи, когда предприятие окажется не в состоянии вовремя выполнить свои обязательства перед поставщиками, кредиторами и прочими партнерами. Поэтому предвосхищение таких ситуаций и формирование определенных резервов, в том числе сбережений учредителей, помощь со стороны родственников, банковские кредиты, спасет франчайзи от необходимости принятия чрезвычайных и неприятных для него действий (залог дома, кредиты с высокими процентами и пр.). Специалисты считают, что оптимальный уровень необходимых для франчайзинга ресурсов должен быть как минимум в два раза больше, чем сумма инвестиций, указанная франчайзером в начале.
• 4) Лояльность подразумевает регулярное и честное осуществление франчайзинговых платежей. Даже если в определенный момент, когда бизнес стабилизировался и действует успешно, появляется искушение приостановить или сократить платежи (указав в отчетностях более низкие цифры), рекомендуется не поддаваться этому искушению. Ведь успех франчайзинга связан именно с деятельностью системы, а не индивидуального предпринимателя. Он, в сущности, обеспечивает снижение делового риска, а за это необходимо платить. Другой аспект лояльности связан со строгим соблюдением стандартов бизнеса, установленных в учебном пособии и договоре франчайзинга. Иногда франчайзи решает изменить некоторые действия, методы и практики по собственной инициативе. Цели могут быть даже самыми благородными — наилучшее приспособление к нуждам рынка, увеличение продаж и пр. Но эти инициативы не подходят для бизнеса в системе франчайзинга, где успех основывается на идентичности товаров и услуг у всех франчайзи и на всех территориях. Это тот случай, когда частная инициатива наказуема. Очевидно, это никак не означает, что франчайзинг — консервативная система, которая сопротивляется всему новому и эффективному. Наоборот, франчайзеры очень даже в этом заинтересованы, но механизм внедрения нововведений в практику подразумевает строгую последовательность: централизованный сбор идей от всех франчайзи, рассмотрение и разработка единых для всей системы нововведений, их внедрение в практику всех франчайзи. (7)