Конкурентные стратегии. 
Стратегическое маркетинговое планирование

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ как самой фирмы так и ее соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить, какого преимущества может достичь компания или ее продукция, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне необходимы для обеспечения конкурентного преимущества компании на перед фирмами-конкурентами.

Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию компанией определенной доли рынка (отдельного сегмента) или ее увеличению.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется компанией благодаря ответам на следующие вопросы:

Какими могут быть пути получения конкурентного преимущества?

Как определить маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества?

Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества?

Как оценить ответные действия конкурентов?

Для решения этих задач и управления конкурентным положением используются следующие модели и матрицы:

общая конкурентная матрица;

модель конкурентных сил;

матрица конкурентных преимуществ;

модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество компании на рынке может быть обеспечено тремя остновными путями.

Рис. 6. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерство. Основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию и др. Повышение ценности товара для потребителя приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет компания, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает компанию от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга в этом случае заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Вместе с тем имеются риски, связанные с дифференциацией:

конкуренты могут существенно сократить издержки и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;

может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции;

конкуренты начнут имитировать продукцию лидера.

Ценовое лидерство. Обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т. п.

Лидерство в снижении издержек таит в себе ряд рисков:

появление новых технологических возможностей и снижение ценности ранее произведенных инвестиций в существующие технологии;

неспособность уловить новые потребности, требующие улучшение ассортимента;

инфляционные процессы, приводящие к необходимости роста цен.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Кроме того, выбранный компанией специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса, хотя может использоваться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей.

Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

Существенное усиление различий в издержках может значительно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;

возможно сокращение разрыва между дифференцированной продукцией для узкой целевой группы и общим рынком;

конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целевом сегменте.

Три перечисленных выше стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, может оказаться в чрезвычайно неудачном стратегическом положении.

Модель конкурентных сил Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет компаниям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью, с позиции маркетинга, является применение этих правил на пользу компании, т. е. действовать лучше, чем это делают конкуренты.

Рис. 7. Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов. Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов. Степень взаимозависимости конкурентов в значительной степени зависит от конкретного типа рынка (чистая конкуренция, олигополия, монополистическая конкуренция и монополия).

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, ноу-хау и т. д.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса. рекламы и т. п. Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников) проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению их поведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос. Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходимо следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности. Матрица конкурентных преимуществ Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества компании на рынке представлены следующей матрицей.

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает компания на рынке, и от характера ее действия.

Рис. 8. Матрица конкурентных преимуществ

По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают ему или его избегают. Компания-лидер располагает значительными стратегическими возможностями. Преследователь лидера рынка — это компания, не занимающая в настоящее время доминирующего положения, но желающая атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ. Избегающими прямой конкуренции являются компании, которые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке. Занимая определенное положение на рынке, компании выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

Захват рынка — расширение глобального спроса на продукцию компании за счет использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

Защита рынка — воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности компании, при помощи рекламы, сервиса, стимулирования и др.

Блокировка рынка — не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т. д.

Перехват — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

Атака в лоб — использование преследователем достигнутого над лидером превосходства для установления конкурентного преимущества.

Прорыв — использование какой-либо одной слабой стороны лидера.

Окружение — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем изучения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

Следование по курсу — минимизация риска ответных действий лидера. например в ценовой политике.

Сосредоточение сил на выгодных участках — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимания более сильных конкурентов.

Обход — избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурента каналов сбыта и др.

Сохранение позиций — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов.

Модель реакции конкурентов.

Реакцию конкурентов на действия компании можно оценить и предупредить, использую предложенную М. Портеров модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов.

Рис. 9. Модель реакции конкурентов

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий компании. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий. Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько он удовлетворен занимаемым на рынке положением, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурента. Важно знать на какие конкретные действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так. если он считает себя лидером в системе распределения, то он будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибко и быстро реагировать, изменяя или уточняя свою текущую стратегию. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации. Наконец, значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента.