Организация проведения бенчмаркинга

Лекция 10.

Цель занятия:

Научиться решать основные задачи в рамках управления бенчмар;

кинговым проектом.

Задачи:

• 1. Проанализировать подходы к созданию бенчмаркинговой команды, охарактеризовать виды команд.
• 2. Изучить методику выбора партнеров по бенчмаркингу, обсудить возможные причины согласия и отказа бенчмаркинговых партнеров.
• 3. Освоить методы сбора бенчмаркинговой информации.
• 4. Проанализировать факторы несопоставимости, которые нужно учитывать при адаптации методов, найденных в процессе бенчмаркинга.

Вопросы для обсуждения:

• 1. Как вы считаете, каковы возможные причины согласия и отказа потенциальных партнеров участвовать в бенчмаркинговом проекте?
• 2. Подготовьте текст обращения к потенциальному партнеру с предложением об участии в бенчмаркинговом проекте.
• 3. Составьте проект приказа о проведении бенчмаркинга на предприятии, на котором вы работали или проходили практику. Какие вопросы следует в нем осветить?
• 4. Предположим, анализ собранной информации о бизнеспроцессе бенчмаркингового партнера доказал, что многие показатели его функционирования уступают характеристикам процесса, использующегося на нашем предприятии. Является ли в этом случае бенчмаркинговый проект напрасной тратой времени или из него можно извлечь какую-либо пользу?
• 5. Перечислите основные обязанности и функции менеджера по бенчмаркингу.
• 6. Какие виды обучения сотрудников принципам и приемам бенчмаркинга можно использовать на крупном предприятии?

Планирование бенчмаркингового проекта проводится на тех же принципах, что и управление любым иным проектом. На этапе планирования намечается порядок выполнения бенчмаркингового проекта, назначаются ответственные исполнители, выделяются необходимые ресурсы, определяются сроки завершения каждого мероприятия (табл. 8).

Календарный план бенчмаркингового проекта Таблица 8.

Бенчмаркинг может быть проведен и одним сотрудником, однако чаще он считается командной деятельностью, т.к.:

• • бенчмаркинг требует больших трудозатрат;
• • члены команды впоследствии могут стать основными пользователями бенчмаркинговой информации;
• • члены команды обладают разными взглядами, опытом, квалификацией, бизнес-контактами.

Организация бенчмаркинга как командной деятельности соответствует современным принципам посттейлоровского менеджмента и ориентации бенчмаркинга на сквозные бизнес-процессы, а не на функциональные подразделения.

В индустриальном обществе предприятие уподобляется механизму, эффективность которого задается в терминах производительности, а работники рассматриваются как винтики и шестеренки этого механизма. Для такого предприятия характерна жесткая функциональная иерархия, когда верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен возможности принятия решений. В работе на рынке тогда преобладала производственная концепция, направлявшая все усилия на увеличение объемов выпуска и минимизацию издержек на единицу продукции.

Вместе с изменением конъюнктуры рынков, переходом к новым концепциям маркетинга произошло и преобразование подходов к менеджменту. По мнению представителя неоклассической школы организаций П. Друкера, в посткапиталистическом обществе главную роль будут играть знания и управление. Обычные представления об успешном предприятии как о монолитной, устойчивой и централизованно управляемой организации уступают место идеям его самореорганизации. Различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальное взаимодействие с другими узлами сети. От персонала требуется инициативность и принятие самостоятельных решений.

Все это свидетельствует в пользу проведения бенчмаркинга в современных условиях командой. Командная организация бенчмаркинга также обеспечивает выполнение такого принципа неоклассической организации предприятия, как мотивация через соревнование.

Виды бенчмаркинговых команд:

• 1) целая рабочая группа Начальник подразделения берет на себя функции лидера команды. Этот вид команд чаще всего считает бенчмаркинг непрерывным процессом;
• 2) межфункциональные команды, состоящие из работников нескольких отделов. Лидер команды не является начальником большинства членов команды. Их задание ограничивается проведением исследования и перечислением рекомендаций, а не внедрением их в жизнь;
• 3) спонтанные команды, лидеры которых выбираются их членами Это наиболее гибкие команды, которые работают вместе до завершения проекта В компаниях, давно занимающихся бенчмаркинговой деятельностью: Xerox, Motorola, Milliken, — существует среда, поддерживающая такой вид инициативных команд.

Типичная структура бенчмаркинговой команды представлена на рис. 21.

Рис. 21. Структура бенчмаркинговой команды.

Как видно на рис. 21, при проведении бенчмаркинга выделяют несколько ключевых ролей:

• • заказчик исследования;
• • руководитель проекта (лидер команды);
• • внешний консультант;
• • участник команды.

Заказчик исследования может быть представителем высшего руководства компании или владельцем изучаемого хозяйственного процесса (лекция 9). Его роль в бенчмаркинговом проекте заключается в том, что он:

• • выдвигает конкретные требования к собираемой информации;
• • устанавливает временные границы для завершения бенчмаркингового исследования;
• • обеспечивает выделение необходимых ресурсов и доступ к внутренней информации, оказывает помощь в получении согласия бенчмаркинговых партнеров.

Руководитель проекта выполняет следующие функции:

• • планирование и организация бенчмаркингового проекта;
• • обучения сотрудников методам проведения бенчмаркингового исследования;
• • поиск консультантов по бенчмаркингу и внедрению новых инструментов повышения качества;
• • обеспечение коммуникаций между командой и остальной организацией.

Одним из наиболее ответственных этапов бенчмаркингового исследования является выбор партнера по бенчмаркингу. Партнер по бенчмаркингу — это любая организация, предоставляющая информацию в рамках бенчмаркингового исследования о возможных путях осуществления хозяйственного процесса: о его технологии, используемых ресурсах, получаемых результатах.

Методика поиска партнеров по бенчмаркингу:

• 1. Разработка критериев отбора кандидатов (например, признанные лидеры отрасли или фирмы получившие премию за качество, или фирмы, имеющие множество разбросанных пунктов обслуживания клиентов).
• 2. Составление предварительного списка кандидатов: 50−80 фирм из разных отраслей. Методы составления списка: мозговая атака членов бенчмаркинговой команды с привлечением покупателей и операторов процесса, а также поиск по вторичным внутренним и внешним источникам. Поиск может вестись в соответствии с четырьмя видами бенчмаркинга (лекция 8). Выбор конкретного вида бенчмаркинга обусловлен:
  • • особенностями бизнес-процесса,
  • • целями бенчмаркинга;

" бенчмаркинговым опытом фирмы;

® наличием контактов с предприятиями других отраслей;

• технологическим развитием отрасли.

В частности, по мнению ряда специалистов, технологическая отсталость ряда российских отраслей настолько велика, что для них экономически бесперспективно развитие за счет собственных научных заделов. В таком случае правильным было бы выбирать функциональный бенчмаркинг. Вместе с тем, другие отрасли характеризуются существенным отрывом передовых технологий от базовых. В них хорошие результаты может дать внешний бенчмаркинг, в том числе с привлечением отраслевых исследовательских институтов и проектно-конструкторских бюро.

• 3. Сокращение предварительного списка. Из первоначального списка должно остаться от 3 до 6 компаний Материал о компаниях собирается за последние 2−3 года. Достоверность информации должна подтверждаться ссылками на несколько источников. Из предварительного списка должны быть исключены недоступные или несравнимые из-за их размеров кандидаты. Основные критерии отбора — инновационность и удовлетворенность покупателей.
• 4. Подготовка к контактам с потенциальными партнерами по бенчмаркингу. Повестка дня первой встречи должна включать:
  • • представление своего предприятия;
  • • цель и задачи бенчмаркинга; существующая проблемная область, желаемые результаты, деловая бенчмаркинговая этика;
  • • план проекта без детализированного списка необходимых данных (этот список лучше разработать совместно с партнером);
  • • вид отчетности. Отчет по результатам бенчмаркингового исследования должны получить все партнеры по бенчмаркингу. Источниками информации, кроме непосредственно партнера

по бенчмаркингу, могут являться поставщики и покупатели (свои и анализируемого предприятия), статистические данные, публикации.

Информацию, полезную для бенчмаркингового исследования, можно получить из следующих источников:

• • внутренние эксперты;
• • публикации, в особенности годовые отчеты организаций, технические журналы, деловая периодика, статистические отчеты, материалы конференций;
• • профессиональные ассоциации;
• • консультанты по бенчмаркингу;
• • университеты, фирмы, производящие программное обеспечение, научно-исследовательские организации.

Инструментом исследования обычно является анкета. Методы сбора первичной информации включают посещение предприятияпартнера, интервью по телефону, письменное анкетирование, фокус-группы.

На выбор методов сбора информации оказывают влияние временные и ресурсные ограничения, опыт членов команды, подходы, принятые в данной фирме. Большинство компаний, давно занимающихся бенчмаркингом: Xerox, AT&T, Du Pont, Caterpillar, IBM, — однозначно предпочитают личные встречи. DEC отдает предпочтение телефонным интервью из желания экономно подходить к сбору информации. AT&T ограничивается визитами в 3−4 организации, которые обладают наибольшим потенциалом для сбора информации о лучших методах. Верхний порог в компании Du Pont — 6−7 организаций. Xerox занимает более либеральную позицию и разрешает посещать в целях бенчмаркинга столько организаций, сколько является целесообразным для конкретного проекта. Кроме этого, можно использовать видеоконференции, письменное анкетирование, личные встречи на крупных отраслевых выставках и конференциях.

В рамках бенчмаркингового исследования может проводиться и оценка конкурирующего продукта, например, легкости его пользования и ремонта, используемых материалов и др.

Успешность этапа сбора бенчмаркинговой информации зависит от планирования объема и содержания работ, проведенного на предыдущих этапах. И перечень необходимых сведений, и количество источников информации могут значительно различаться в зависимости от содержания проекта. Иногда достаточно сотрудничества со сравнительно небольшой группой людей, которые обладают всеми необходимыми знаниями, иногда требуется активное длительное взаимодействие с различными источниками как внутри, так и вне изучаемого предприятия. Предпочтение при этом следует отдавать меньшему объему достоверной информации, а не большим массивам данных неоднородного качества.

Сбор информации должен вестись с соблюдением этических правил бенчмаркинга. Бенчмаркинг проводится как открытое сравнение. Отношения с каждым из бенчмаркинговых партнеров должны строиться на доверии и ответственном обращении с данными. Решение принять участие в проекте и обеспечение доступа к информации основываются, кроме интереса к обмену информацией о лучших методах, на гарантии полной конфиденциальности. Это означает, что при бенчмаркинговом сотрудничестве никакие сведения не могут передаваться третьим лицам без согласия всех заинтересованных сторон.

Отчет о проведении бенчмаркинга должен содержать как фактические данные, так и выводы. Он служит основой для последующей преобразовательной работы, опытом для будущих бенчмаркинговых проектов в организации и документом для презентации партнерам по бенчмаркингу.

Основным содержанием бенчмаркингового отчета является сравнительный анализ и прогноз использования различных технологий осуществления бизнес-процесса в имеющихся и будущих условиях внешней среды. При этом сравнение методов, применяемых на предприятии-инициаторе бенчмаркинга и у его партнера, должно учитывать:

• • различия в эффективности методов;
• • принципиальную возможность использования метода бенчмаркингового партнера;
• • прогнозируемые затраты на переход на новый метод;
• • прогнозируемую доступность различных видов используемых ресурсов в будущем;
• • срок окупаемости.

Выбранные эталонные методы необходимо детально описать, в т. ч. с помощью схем последовательности операций. Эталонные бизнес-процессы, характеризуемые множественными показателями, можно описать при помощи паутинообразных, или радарных, графиков (рис. 22). Для этого показатели, оцененные в различных натуральных единицах, должны быть нормализованы, чаще всего — пересчитаны в проценты выполнения.

В отчете не только детально описывается процесс, состоящий из лучших методов, но также приводятся рекомендации по его внедрению и указываются новые задачи, которые будут поставлены после внедрения лучших методов.

В отчете особое внимание следует уделить несравнимым факторам, т. е. факторам, которые лимитируют сопоставимость анализируемого бизнес-процесса и бизнес-процесса партнера по бенчмаркингу:

• • различиям в содержании работ;
• • различиям в диапазоне деятельности;
• • различиям в рыночных условиях;
• • различиям в уровне затрат;
• • международным различиям.

Анализ полученной бенчмаркинговой информации и внедрение найденных и адаптированных методов позволяет:

• • определить расхождения в функционировании своего предприятия и партнера;
• • понять экономическую среду;
• • выявить конкурентное преимущество и его источники;
• • усовершенствовать изучаемый бизнес-процесс и товары / услуги компании;

Рис. 22. Паутинообразный график сравнения бизнеспроцессов партнеров по бенчмаркингу по нескольким показателям

• повысить квалификацию сотрудников, привнести новые идеи в организацию;

• сформировать функциональную бенчмаркинговую сеть.

На шестом этапе бенчмаркинга необходимо использовать подходы и приемы, разработанные в рамках:

• 1) управления знаниями;
• 2) управления противоречиями;
• 3) управления конфликтами.
• (1) Управление знаниями включено в структуру стратегического менеджмента многих глобально оперирующих корпораций (Philip Morris, General Motors, Rank Xerox). Это вызвано тем, что в постиндустриальном обществе знания являются одной из основных движущих сил развития и преуспевания. Задача управления знаниями в основном заключается не столько в приобретении знаний, сколько в их обработке, преобразовании в удобную для внутрифирменного использования форму, хранении, распределении и обеспечении доступа персонала к знаниям. С помощью менеджмента знаний можно добиться выполнения одной из задач, ставящихся перед бенчмаркингом, — превращения в «обучающуюся организацию«(learning organisation).
• (2) Управление противоречиями решает вопросы урегулирования разнонаправленных тенденций в динамике развития предприятия и его отношений с внешней средой. Бенчмаркинговый проект может вызвать к жизни, например, такие противоречия, как реализация стратегии кооперации с конкурентами в рамках бенчмаркинга одновременно со стратегией борьбы с ними или одновременное сокращение штатов и прием на работу новых сотрудников на разных операциях совершенствуемого бизнеспроцесса.
• (3) Управление конфликтами является инструментом выравнивания интересов различных структурных единиц предприятия и снятия неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию. Необходимость управления конфликтами вызвана распространенной ситуацией сопротивления изменениям на предприятии. Различные причины сопротивления, могут быть сгруппированы в соответствии со следующей классификацией:
• • личностные факторы (личные переживания сотрудников: страх, неуверенность, чрезмерная потребность в стабильности, недостаточная гибкость, отсутствие мотивации усваивать новые знания, консервативные установки и привычки сотрудников как следствие их возраста, профессионального опыта и стажа работы на предприятии);
• • социальные факторы (влияние мнение и ценностей сотрудников, имеющих вес на предприятии);
• • особенности предприятия (недостаточная гибкость внутрифирменной культуры, систем коммуникации, управления и контроля);
• • неудачное время и место презентации целей процесса преобразований;
• • особенности идеи трансформации (нежелательный рост издержек, сложность управления процессом преобразований, невозможность выделения субъективных выгод для сотрудников).

Вместе с тем, не всегда правильно объяснять неудачи стратегических инициатив недовольством или тайным сопротивлением проекту со стороны отдельных групп или лиц. Такая критика не только не помогает разрешению поведенческих и прочих проблем, связанных с крупными преобразованиями, но и маскирует истинные трудности в реализации новых инициатив. «Личностная» аргументация в объяснении причин неудач опасна для тех, кто сам занимается реализацией перемен Успеху внедрения результатов бенчмаркинга способствуют следующие факторы.

• 1) участие в проекте высшего руководства фирмы;
• 2) соответствие прогнозируемых достижений бенчмаркинга целям фирмы;
• 3) четкий календарный план мероприятий и выделение необходимых ресурсов.