Сценарный метод. 
Маркетинг для профессионалов

Комплексным методом, который аккумулирует методы стратегического предпланового анализа, дополняя их другими методами анализа, уместными для разработки сценария, а также методами прогнозирования, является сценарный метод (метод сценариев).

Сценарий представляет динамическую модель развития ситуации в будущем, в которой шаг за шагом описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии представляются ключевые причинные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указываются способы, которыми эти факторы могут повлиять, скажем, на демографическую ситуацию в стране, на спрос, на перспективы развития какой-то отрасли экономики, конкретной организации-конкурента. Сценарий — это характеристика будущего в духе изыскательского прогнозирования, а не определение одного желательного состояния или «точечной оценки» того, что произойдет в будущем. Разработка сценариев является одним из этапов разработки стратегических планов.

Сценарии могут разрабатываться как для отдельных объектов — мировая экономика, страна, отрасль, регион, корпорация и др., так и для отдельных процессов — социально-экономических, политических и др.

С известной степенью условности можно также выделить узконаправленные и комплексные сценарии. Примером первого типа сценариев являются процессные сценарии, хотя они могут учитывать многие факторы и использовать достаточно сложные методы прогнозирования и анализа. Ко второму типу сценариев относятся объектовые сценарии, в которых совместно используются данные по развитию нескольких отдельных процессов.

Сценарный метод предполагает разработку и оценку нескольких сценариев развития внешней и внутренней ситуации в будущем в целях выбора стратегии развития объекта исследования. При разработке сценария используются качественные и количественные методы. К последним относятся различные эконометрические модели и математические методы прогнозирования. На начальном этапе применения метода сценариев (1960−1970) при составлении сценариев в основном использовались количественные методы. Некоторые сценарии включали сотни и тысячи математически выраженных зависимостей^[1]. В то же время активно использовались качественные методы, например метод Дельфи, метод мозговой атаки, другие экспертные методы.

Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сценария, реализация которых возможна при различных допущениях (о политической, правовой и экономической обстановке, о положении в данной отрасли, о новых возможностях и проблемах данной организации-конкурента и т. п.). Сначала разрабатывается достаточно большое число проектов сценария, число которых на основе предварительного экспертного анализа существенно сокращается путем объединения некоторых вариантов сценария и оценки вероятностей проявления различных сочетаний анализируемых факторов. В окончательные варианты сценария включаются только те факторы, изменение которых существенно влияет в последующем на выбор стратегий развития.

Один, наиболее вероятный вариант сценария, как правило, рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются решения о выборе стратегии развития. Другие, рассматриваемые в качестве альтернативных, «запускаются» в реализацию в том случае, если реальность в большей мере начинает соответствовать их содержанию, а не базовому варианту сценария.

Написание сценариев обычно совершается в явно выраженных временны? х координатах. Вначале метод написания сценариев использовался для выявления возможных военных и дипломатических кризисов. Затем он стал применяться в стратегическом корпоративном планировании, а потом и как интеграционный механизм прогнозирования отдельных социально-экономических процессов, в том числе рыночных. Метод сценариев используется главным образом государственными и региональными органами управления, крупными компаниями для оценки влияния изменения факторов внешней среды и внутренних факторов на выбор стратегий развития. Такие организации-конкуренты имеют собственные крупные аналитические центры, а также обладают возможностью привлечь к разработке сценариев различные научно-исследовательские организации-конкуренты и квалифицированных экспертов. В то же время есть примеры применения данного метода компаниями разных размеров.

Сценарии являются одним из наиболее эффективных средств изменения традиционного мышления; сценарий заставляет «погрузиться» в незнакомый и быстро изменяющийся мир настоящего и будущего, раскрывая возможности, в которых фокусируется его развитие. Помимо получения возможных будущих оценок тех или иных исследуемых параметров, целью сценарного метода также является побуждение к размышлению о том, что может произойти во внешней среде, в самой организации-конкуренте и к каким последствиям для организацииконкурента это приведет.

Сценарий побуждает исследователя заниматься деталями и процессами, которые он мог бы легко упустить, изолированно используя отдельные методы прогнозирования и анализа. Сценарий, следовательно, отличается от прогноза. Прогноз — это суждение, которое стремится «предсказать» специфичную ситуацию и должно быть принято или отвергнуто на базе его достоинств и недостатков. Сценарий же является инструментом, который используется для определения того, какие виды прогнозов должны быть разработаны, чтобы будущая ситуация была описана полно, с учетом всех главных факторов.

В отличие от других методов ситуационного анализа не существует четкой методики разработки сценариев, скорее, процесс разработки сценария основан на учете рекомендаций, обобщающих опыт применения данного метода. Можно предложить следующую последовательность шагов реализации сценарного метода.

• 1. Определение объекта сценарного исследования (мировая экономика, страна, регион, компания, какой-то социально-экономический процесс, что-то другое).
• 2. Установление временны? х рамок сценария.

Эти рамки определяются рядом факторов: горизонтом разработки стратегического плана, длительностью реализации инвестиционных проектов, длительностью жизненного цикла продуктов, сроками каких-то событий в будущем (предстоящими выборами, вступлением в ВТО и др.).

3. Выявление групп факторов, анализ которых будет положен в основу разрабатываемых сценариев, его составных частей.

Эти группы факторов (внешних и внутренних) могут быть установлены по результатам проведения SWOT-анализа или выделены на основе других подходов, например используются STEP-факторы. На уровне микровнешних факторов в качестве основы для анализа возможного поведения в будущем поставщиков, потребителей, конкурентов и других может быть взята модель конкурентных сил М. Портера. Необходим критический анализ этих факторов с целью выбора только тех, которые следует использовать при разработке данного сценария.

• 4. Выбор структуры сценария как совокупности прогнозных оценок изменения отдельных факторов и их взаимного влияния.
• 5. Определение предполагаемых зон неопределенности относительно величин факторов и степени их влияния.
• 6. На основе выделенных зон неопределенности формулирование гипотез, характеризующих характер изменения групп факторов и самих факторов и определяющих число и содержание отдельных вариантов сценариев.
• 7. Определение вероятностей реализации отдельных факторов и групп факторов.
• 8. Определение принципов формирования отдельных вариантов сценариев: по вероятности реализации отдельных групп факторов (от самых высоких оценок вероятностей до самых низких); по степени их влияния на перспективы развития объекта сценарного исследования — от оптимистического (когда учитываются самые благоприятные оценки) до пессимистического варианта (когда учитываются самые негативные оценки); по взвешенным по вероятностям ожидаемого положительного или отрицательного эффекта от проявления различных групп факторов.
• 9. Выбор методов изучения влияния вошедших в сформированные варианты сценария отдельных факторов (групп факторов) и их взаимодействия.
• 10. Формирование окончательных вариантов сценариев, их ранжирование на основе вероятностей их реализации, выводимых из оценок реализации отдельных групп факторов.
• 11. Наиболее вероятный вариант сценария выбирается в качестве базового сценария.
• 12. Разработка на основе базового варианта сценария достаточно детального плана действий (плана развития организации-конкурента, плана маркетинга, плана «развязки» выявленной неблагоприятной ситуации, повышения конкурентоспособности и т. п.).

В то же время в общих чертах разрабатываются планы действий для несколько других сценариев из списка приоритетных вариантов сценария.

13. В случае перехода хода реальных событий на другой вариант сценария разработка для него детального плана действий, на основе которого меняются (уточняются) текущие планы деятельности.

Таким образом, сценарный метод создает предпосылки применения непрерывного многовариантного планирования.

В области маркетинга сценарный метод заставляет размышлять и обеспечивает лучшее понимание рыночной ситуации и ее эволюции в прошлом, настоящем и будущем. Этот метод должен аккумулировать результаты различных видов анализа: SWOT-анализа, анализа конкурентоспособности и др.

Данный метод, который исходит из убеждения о том, что будущее никогда не может быть полностью измерено и управляемо, обладает рядом важных достоинств:

• 1) прежде всего, он заостряет внимание организации на неопределенность, которая характеризует любую рыночную ситуацию; управление в турбулентной среде подразумевает способность предвидеть эволюцию этой среды, появляющиеся в ней возможности и угрозы;
• 2) метод сценариев облегчает интеграцию данных, полученных разными методами, качественными или количественными, с целью выявления возможных, наиболее целесообразных стратегий развития, направлений деятельности организации;
• 3) реализация этого метода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке альтернативных планов и системы быстрого реагирования на изменения внешней среды и возможностей организации.

Таким образом, метод сценариев позволяет повысить способность к предвидению и развить гибкость и адаптивность организации к переменам. Этот эффект достигается даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу прогнозного сценария, не материализовались.

К числу недостатков метода сценариев можно отнести следующее:

• 1) достаточно высокая сложность метода, требующего привлечения большого числа высококлассных специалистов разного профиля. Сценарий высокого качества невозможно разработать силами одних маркетологов; необходимо привлекать специалистов из других подразделений организации-конкурента, приглашать внешних экспертов;
• 2) отсутствие достаточного четкого алгоритма, методики разработки сценария;
• 3) неоднозначность и, возможно, ошибочность рекомендаций на основе данного метода.

В силу указанных недостатков метод сценариев в практической работе маркетологов в отличие от других ситуационных методов используется достаточно редко; содержательно он не излагается в известных публикациях по маркетингу и менеджменту.

Можно сказать, что метод сценариев, как правило, хотя и не дает возможности представить точную картину завтрашнего дня, но он способствует принятию более удачных решений сегодня.

Заканчивая рассмотрение методов, используемых при проведении стратегического предпланового анализа, сформулируем достоинства ситуационных методов анализа в целом, которые можно свести к следующему:

• 1) дают информацию, жизненно важную для стратегического планирования;
• 2) дают возможность оценить при принятии стратегических решений все важнейшие факторы внешней и внутренней среды;
• 3) достаточно четкая логика многих данных методов и видимая простота их применения обусловили их популярность у маркетологов;
• 4) содействуют преодолению стереотипов мышления многих руководителей заниматься решением только текущих проблем.

К недостаткам ситуационных методов анализа следует отнести следующее:

• 1) трудности определения полного набора факторов внешней и внутренних среды;
• 2) трудности получения надежной информации об этих факторах;
• 3) необходимость привлечения высокопрофессиональных специалистов^[2];
• 4) разные специалисты могут дать взаимоисключающие оценки;
• 5) на основе рекомендаций только ситуационного анализа существует риск принятия не лучших решений; для снижения этого риска целесообразно параллельно использовать другие методы анализа — портфельного, финансового, конкурентного, маркетингового исследования;
• 6) иллюзия использования при принятии стратегических решений методов, содержащих количественные оценки, достоверность и надежность которых зачастую вызывает сомнения;
• 7) уменьшение точности и надежности результатов анализа по мере расширения его горизонта^[3];
• 8) при возникновении финансовых проблем «под нож» сокращения бюджетов попадают, прежде всего, работы по стратегическому анализу;
• 9) для диверсифицированных организаций для каждого направления бизнеса следует проводить свой ситуационный анализ, что существенно усложняет и удорожает проведение анализа.

Не хотелось бы заканчивать рассмотрение ситуационных методов на пессимистической ноте. Однако надо себе отдавать отчет в ограниченности данных методов анализа. Реально ли в условиях высокой неопределенности приписать определенным возможным будущим состояниям внешней и внутренних среды ту или иную вероятность? Опыт показывает, что самые важные изменения не удается предсказать, например рост цен на энергоносители в 1970;е гг., рост цен на многие продукты питания в России в последнее время и др. Решения, основанные на подобных методах, могут быть эффективными лишь на относительно непродолжительном интервале времени. Современные методы порой создают иллюзию, что аналитики держат будущее в своих руках. Однако других методов просто нет. Надо уметь к месту и корректно их использовать, постоянно отслеживать изменение внешних и внутренних условий и своевременно вводить коррективы в ранее принятые решения.

Кратко рассмотрим ряд методов стратегического анализа, используемых при исследовании отдельных стратегических вопросов, включая анализ результатов деятельности в разрезе комплекса маркетинга.

• [1] Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. М.: БИНОМ, 2005.
• [2] Достаточно часто в выпускных и дипломных работах слушателей и студентов содержатся результаты применения, порой с ошибками, тех или иных методов ситуационного анализа, проведенного только самими авторами этих работ. По их словам, эти результаты были использованы при разработке планов маркетинга. Можно себе представить, каково качество этих планов.
• [3] Существует интересная закономерность: руководство, включая высшие эшелоны власти, разрабатывает достаточно детальные прогнозы развития России до 2020 г., включая такие детальные данные, как численность среднего класса и средняя заработная плата. В то же время оно не может достаточно точно определить уровень инфляции и другие макропоказатели на год вперед. Как тут не вспомнить известную притчу про Насреддина, осла и падишаха.