Персонал компании как маркетинговый ресурс. 
Понятие внутреннего маркетинга

В конце 1990;х гг. у маркетологов появилась шутка: «Что такое 4Р маркетинга? — People, people, people, people (люди, люди, люди, люди)» .

С течением времени эта шутка ничуть не устарела: например, Карл Сьюэлл в книге «Клиенты на всю жизнь» утверждает: «У нас есть только один способ отличиться от других, и он заключается в наших работниках. Все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только люди и сервис, который они предоставляют»^[1]. Следовательно, привлечение наилучших сотрудников, их удержание и мотивация приобретают ключевое значение, особенно в тех случаях, когда качество услуги выступает единственным фактором, действительно дифференцирующим компанию от конкурентов.

Интерес к внутреннему маркетингу возник во многом благодаря общему признанию важности взаимодействия сотрудников компании и ее клиентов^[2].

Изначальной областью применения концепции внутреннего маркетинга была сфера услуг; параллельно с этим понятие внутреннего маркетинга использовалось специалистами в области управления человеческими ресурсами и в области управления изменениями. Однако не следует ограничивать применение внутреннего маркетинга только сферой услуг, поскольку конечный продукт любой организации образуется вследствие серии взаимодействий и операций, выполняемых персоналом^[3].

Концепция внутреннего маркетинга претерпела множество изменений, пройдя три основные фазы развития^[4], каждая из которых характеризовалась своим пониманием задач и содержания внутреннего маркетинга. Эволюция взглядов на внутренний маркетинг представлена на рис. 12.4.

1. Мотивация и удовлетворение персонала. На ранних стадиях развития концепции внутреннего маркетинга акцент делался на мотивацию и удов;

Рис. 12.4. Фазы развития концепции внутреннего маркетинга.

летворение персонала фронт-офиса, непосредственно общающегося с клиентами, поскольку в основе концепции лежала необходимость улучшения качества услуг, а также ключевая гипотеза о том, что удовлетворенность персонала — важный параметр, влияющий на удовлетворение потребителей.

Идея внутреннего маркетинга изначально была представлена как «продажа рабочих мест» и придание им большей привлекательности для работников как решение проблемы обеспечения устойчиво высокого уровня качества обслуживания клиентов^[5]. Однако само понятие «внутренний маркетинг» появилось позже, в статье Леонарда Бэрри^[6], и позднее было определено как привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированных сотрудников посредством предоставления продуктов (работы), удовлетворяющих его потребности, с учетом целей организации.

Для этой фазы развития концепции внутреннего маркетинга характерна философия «сотрудник как потребитель», а также применение методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу компании. Считалось, что для того, чтобы мотивировать персонал фронт-офиса на более качественное обслуживание потребителей, необходимы^[7]:

• • распространение полномочий принятия решений;
• • частая обратная связь от супервайзеров;
• • тренинги и дополнительные бонусы для тех сотрудников, которые достигли наибольших результатов в обслуживании клиентов.

Кроме того, организация должна активно развивать внутренние коммуникации.

2. Ориентация на потребителя. На этой фазе развития акцент сместился с мотивации и удовлетворения сотрудников как таковых к процессу воздействия на них с целью создания персонала, ориентированного на потребителя и продажи. При этом объектом внутреннего маркетинга стали не только сотрудники, напрямую общающиеся с клиентами, а все сотрудники компании, вне зависимости от занимаемого ими положения в иерархии и выполняемых функций.

Внутренний маркетинг начал рассматриваться в рамках более широкой парадигмы маркетинга партнерских отношений, что отразилось и в новой трактовке понятия внутреннего маркетинга: «Внутренний маркетинг с точки зрения отношений — это процесс определения, установления, поддержки, расширения и при необходимости завершения сотрудничества с работниками и другими внутренними потребителями на всех уровнях организации с целью удовлетворения требований всех задействованных сторон, что достигается посредством обмена взаимными обязательствами и их исполнения»^[8]. Центральным стало понятие «внутренний потребитель», предполагающее, что сотрудники, вовлеченные в цепочку создания ценности, относятся друг к другу как к внутренним поставщикам и внутренним потребителям^[9]. Соответственно, в круг задач внутреннего маркетинга вошли постоянный мониторинг и оценка качества взаимодействий между внутренними поставщиками и внутренними потребителями, а также распространение соответствующей информации внутри организации для достижения более высоких уровней производительности и удовлетворения потребителей.

3. Осуществление стратегии и управление изменениями. На этой стадии внутренний маркетинг стал рассматриваться как целостный подход к бизнесу вообще и управлению человеческими ресурсами и маркетингу в частности; была осознана его роль средства осуществления стратегии. Основываясь на работах Первеза Ахмеда и Муххамеда Рафика, можно сформулировать следующее, современное определение:

Внутренний маркетинг — планомерные усилия по преодолению организационного сопротивления изменениям, использующие схожий с маркетинговым подход и нацеленные на мотивацию персонала в целях эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий.

Развитие внутреннего маркетинга как средства реализации стратегии основывается на убеждении, что он обладает потенциалом механизма кросс-функциональной интеграции внутри организации, а «персонал становится ресурсом маркетинговой функции»^[10], способствуя развитию конкурентных преимуществ и достижению рыночных целей компании. Значительное количество компаний на своем опыте убедилось, что формулирование гениальных стратегий само по себе, без их осуществления, ничего не стоит. А внутренний маркетинг тем и привлекателен, что позволяет «держать курс» на решение вопросов и проблем осуществления организационных стратегий. Можно выделить ряд аспектов, достижение которых как раз и позволяет получить рассматриваемую выгоду:

• • все сотрудники понимают цели и стратегии компании и разделяют ее ценности;
• • каждый сотрудник осознает свою роль в достижении рыночных целей компании;
• • снижается количество конфликтов между функциональными подразделениями, развивается кооперация, повышается уровень координации деятельности.

В настоящее время главенствует «холистический» подход к внутреннему маркетингу, сочетающий пять основных элементов^[11]:

• • мотивация и удовлетворенность персонала;
• • ориентация на потребителей и удовлетворенность потребителей;
• • межфункциональная координация и интеграция;
• • схожие с маркетинговыми, подходы к осуществлению вышеперечисленных элементов;
• • осуществление специфических корпоративных или функциональных стратегий.

Важно понимать, что эффективность реализации маркетинговых стратегий во многом зависит от баланса между внешним, внутренним и интерактивным маркетингом и маркетингом партнерских отношений (рис. 12.5.). Менеджер наряду с традиционным внешним маркетингом и маркетингом взаимодействий планирует и развивает внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг, направленные на персонал и качество обслуживания потребителей соответственно. При этом инструменты и технологии традиционного («внешнего») маркетинга могут быть использованы и внутри организации.

Ключевая роль внутреннего маркетинга заключается в координировании внутренней и внешней деятельности компании, что должно позволить установить и измерить требования внутренних потребителей и помочь в обеспечении удовлетворенности внешних потребителей. Внутренний маркетинг направлен на понимание каждым сотрудником организации взаимосвязи между тем, что делает он сам и компания в целом, и тем, как это отражается на взаимоотношениях с клиентами. Цель внутреннего маркетинга — сформировать в сотрудниках приверженность к бренду своей компании.

Рис. 12.5. Взаимосвязь между внешним и внутренним маркетингом.

^[12]

Для эффективного использования внутреннего маркетинга необходимо соблюсти ряд требований^[13]:

• • обеспечить принятие сотрудниками маркетинговой философии и технологий;
• • ориентировать компанию на потребителя и рынок;
• • использовать подход к управлению, основанный на вовлечении персонала;
• • обеспечить соответствие стратегии управления человеческими ресурсами и организационной стратегии;
• • координировать все виды управленческой деятельности для достижения ориентации на потребителя и рынок.

Следует учитывать существование ряда серьезных барьеров для внедрения внутреннего маркетинга и, следовательно, для успешной реализации стратегий. Новые стратегии неизбежно требуют изменения поведения и (или) отношения сотрудников, что может привести к определенному сопротивлению и созданию барьеров к успешной реализации стратегий. Эти барьеры можно выявить с помощью изучения сопротивления изменениям в каждом внутреннем сегменте.

Важной задачей выступает распределение ответственности за реализацию программ внутреннего маркетинга, которое может послужить почвой для конфликта между маркетинговым департаментом и департаментом управления человеческими ресурсами (УЧР). Действительно, до недавнего времени функции маркетинга и управления трудовыми ресурсами развивались в параллельных направлениях: первая была сосредоточена на потребностях клиентов, вторая — на потребностях сотрудников^[14], однако сейчас оба этих функциональных подразделения считают внутренний маркетинг своей «зоной влияния». В этой ситуации очень важно разграничить зоны их ответственности. Майрон Глассман и Брюс Макафи утверждают, что основная проблема, стоящая перед современным предприятием, — поиск путей интеграции маркетинга и УЧР, поскольку в отдельности данные функции не могут быть эффективны. Этими авторами предложены различные механизмы интеграции этих функций, среди которых:

• • создание межведомственных комитетов;
• • дублирование функции управления трудовыми ресурсами внутри маркетинговой функции (при сохранении департамента УЧР) или объединение этих функций;
• • формирование общих информационных систем;
• • формирование кросс-функциональных команд;
• • создание матричных организационных структур для улучшения горизонтальных коммуникаций.

На практике распределение ответственности за разработку и реализацию программ внутреннего маркетинга обычно происходит по одному из принципов: либо в структуре компании выделяется подразделение, формально реализующее функцию внутреннего маркетинга (например, в компаниях ЗМ и Union Pacific), либо создаются виртуальные команды, объединяющие представителей различных департаментов (к примеру, в компаниях Kellogg’s и «Ритц-Карлтон»). Причем поскольку внутренний маркетинг должен — в идеале — охватывать всю организацию, то ответственность за исполнение стратегий внутреннего маркетинга может быть возложена и на маркетологов, и на специалистов в области УЧР, и на контактный персонал, который в силу своего постоянного общения с клиентами Эверт Гамэссоп назвал «маркетологами по совместительству»^[15]. Также очень важно отметить, что все инициативы в области внутреннего маркетинга распространяются сверху вниз. Вильям Джордж даже заявляет, что постоянная поддержка руководства выступает единственным наиболее важным компонентом внутреннего маркетинга и каждый руководитель должен уделять ей время в своей ежедневной работе^[16].

• [1] Сьюэлл К., Браун II. Клиенты на всю жизнь. М.: Мани. Иванов и Фербер. 2007.
• [2] Иган Д. Маркетинг взаимоотношений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. С. 213.
• [3] Buttle F. SERVQUAL: Review, Critique, Research Agenda // European Journal of Marketing. 1996. № 1 (30).
• [4] Ahmed P. K., Rafiq XI. Internal Marketing: Tools and Concepts for Customer-Focused Management. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2002. P. 4—9.
• [5] Cm.: Eigler P., Langeard E. Service as a System: Marketing Implications // Marketing Consumer Services: New Insights / ed. by P. Eigler, E. Langeard (et alj. Cambridge: Marketing Science Institute, 1977; Sasser W. E., Albeit S. F. Selling Jobs in the Service Sector // Business Horizons. 1976. June. P. 61.
• [6] Cm.: Bern/ L. L. The Employee as Customer //Journal of Retail Banking. 1981. Ns 1 (3). P. 34.
• [7] Improving Retailer Capability for Effective Consumerism Response / L. L. Berry [et al] // Journal of Retailing, 1976. №.3 (52).
• [8] Маркетинг / под рсд. М. Бейкера. СПб.: Питер, 2002.
• [9] См.: Gummesson Е. Using Internal Marketing to Develop a New Culture: A Case of Ericsson Quality //Journal of Business and Industrial Marketing. 1987. № 2 (3).
• [10] Classman M., McAfee B. Integrating the Personnel and Marketing Functions: The Challenge of the 1990s // Business Horizons. 1992. № 3 (35).
• [11] Ahmed P. K., Rafiq M. Op. cit. P. 9.
• [12] Сост. по: Кошер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. Профессиональное издание. М.: Вильямс. 2009. С. 458: Piercy N. Morgan N. Internal Marketing the Missing Half of the Marketing Programme // Long Range Planning. 1991. № 2 (24).
• [13] Ahmed P. K" Rajiq M. Op. cit. P. 9.
• [14] Латышова Л. С., Пантелеева Е. К. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2009. М* 1.
• [15] Gammesson Е., Marketing-orientation Revisited: The Crucial Rile of the Part-time Marketer // European Journal of Marketing. 1991. № 2 (25). P. 60—75.
• [16] George W. R. Internal Marketing and Organizational Behaviour: A Partnership in Developing Customer-Conscious Employees at Every Level //Journal of Business Research. 1990. № 1 (20). P. 63−70.