Общие стратегии конкуренции

Оглавление Введение Глава 1. Формирование конкурентных преимуществ

1.1 Формирование и виды конкурентных преимуществ

1.2 Особенности конкуренции в российских условиях

1.3 Основные условия и методы достижения конкурентоспособности Глава 2. Общие стратегии конкуренции

2.1 Стратегии низких издержек

2.2 Стратегии широкой дифференциации

2.3 Стратегия оптимальных издержек

2.4 Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации Глава 3. Использование наступательных и оборонительных стратегий

3.1 6 типов наступательных стратегий

3.2 Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества

3.3 Стратегия вертикальной интеграции Заключение Список использованных источников

Введение

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Стратегия — это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Последние конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые им стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития должен быть многоступенчатым, включая этап согласованности и координации.

Одной из стратегий, разрабатываемых руководством предприятия, является стратегия маркетинга. В зарубежной литературе она рассматривается, как одна из ведущих стратегий развития предприятия. Более того, многие специалисты в области менеджмента и маркетологи отождествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

В соответствии с темой, речь в моей курсовой работе идет о методах удержания стратегического преимущества на рынке, что, непосредственно, и связано с развитием конкурентных преимуществ предприятия, а значит, и со стратегией маркетинга.

Мамркетинговая стратемгия (стратегия маркетинга) — планирование и реализация различных маркетинговых мероприятий. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов.

Таким образом, основное назначение данной стратегии — развитие и удержание конкурентных (стратегических) преимуществ на рынке.

Конкуренция — это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. В английском языке этот термин звучит как «соревнование» (competition). В более общем смысле конкуренция — это борьба между производителями за предпочтения потребителей, а конкурентоспособность — это все, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента относительно конкурента.

Конкуренция вынуждает производителей оперативно реагировать на изменения предпочтений потребителей, а также на изменения макроэкономического характера; вынуждает производителей постоянно искать и находить новые виды товаров и услуг, которые нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности;? способствует тому, что производители стремятся выпускать продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для потребителя (постоянно улучшая соотношение «цена/полезность»);? достаточно жестко «подталкивает» производителей использовать наиболее эффективные способы производства и обновления технологий;? обеспечивает более высокий доход тому, кто трудится эффективнее и производительнее (т.е. не тому, кто располагает наибольшими ресурсами, а тому, кто лучше думает и быстрее реагирует на изменения предпочтений потребителей, т. е. умеет концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее результативных направлениях).

Таким образом, понимание того, что воспринимается потребителем как конкурентные преимущества и как они представлены у компании и ее конкурентов, — это действительно полезная информация не только для принятия управленческих решений, но и для определения стратегии развития. конкурентоспособность стратегия дифференциация Проблема выбора стратегии достижения конкурентоспособности любого бизнеса связана с хорошим пониманием системы ценностей клиента. Вследствие того, что предметом интересов стратегического менеджмента является сохранение бизнеса и создание возможностей для эффективной его деятельности в долгосрочной перспективе, можно сделать вывод, что грамотному менеджеру интересно не столько состояние сегодняшнего рынка, сколько тенденции, которые будут определять его будущее. Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество.

Из сказанного выше видно, что такая тема, как «Методы удержания стратегического преимущества на рынке» не просто очень важна и актуальна в настоящее время, но, с развитием экономики и в условиях совершенной конкуренции приобретает все большее значение. От способности завоевать и удержать стратегическое преимущество на рынке зависит не просто успешность, а подчас и существование коммерческого предприятия.

В данной курсовой работе освещены следующие вопросы: способы завоевания и удержания конкурентного преимущества; описаны основные типы конкурентных стратегий, описано, как эти подходы отражаются в наступательных действиях по созданию конкурентного преимущества и оборонительных мероприятиях по его удержанию. Также будут изложены преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и рассмотрена конкуренция с точки зрения важности стратегических шагов.

Глава 1. Формирование конкурентных преимуществ

1.1 Формирование и виды конкурентных преимуществ Конкурентное преимущество — активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Это может быть оборудование, позволяющее экономить затраты, торговые марки на технически прогрессивную продукцию, права собственности на сырье, материалы и т. д.

Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер. Его концепция «пяти сил», определяющих конкуренцию в отрасли, сформировала у фирмы понимание факта воздействия важнейших факторов внешней среды, требующих ответной реакции на эти воздействия. В ответ на влияние сил конкуренции фирма создает различные конкурентные преимущества, позволяющие ей добиться успеха. М. Портер сформулировал детерминанты конкурентного преимущества.

1) Преимущества низкого ранга (сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены.

2) К преимуществам высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы, которая заставляет инвестора вкладывать средства в определенную сферу деятельности.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают фирмы, функционирующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки. Большую роль в создании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях.

Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы со стратегическими факторами, определяющими позиции в конкурентной борьбе.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны в таблице 1.1

Таблица 1.1 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах стоит немало.

Следовательно, важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.

В формировании конкурентных преимуществ фирмы И. Ансофф особо выделяет высокий уровень и качество НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и стратегические технологические факторы. К ним относятся инвестиции в НИОКР, новая технология и динамика ее развития, позиция в конкурентной борьбе, динамика обновления продукции и конкурентоспособности фирмы.

При формировании конкурентных преимуществ функции стратегического менеджмента заключаются в следующем:

1) анализ и планирование мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;

2) выявление изменений и разработка мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;

3) разработка проектов по реализации намеченных изменений;

4) координация усилий подразделения для достижения конкурентных преимуществ;

5) контроль над обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений;

6) подготовка и проведение мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.

Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При этом следует опираться на вариантный анализ внутренней и внешней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика спроса, покупательская способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр. Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной» модели, если: фирма обладает новой совершенной технологией; она испытывает значительный интерес со стороны потребителей; созданы оптимальные каналы в продвижении товаров; имеется значительный спрос; отсутствует интенсивная конкуренция и т. д. Применяя методы сравнительного анализа, менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества являются «внутренними».

Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конкурентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации, систему маркетинга и на способность фирмы определить конкурента в удовлетворении ожиданий покупателя. Сложнее всего оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции.

Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы. На таких рынках доминирует стандартизированный продукт, и стратегия фирм направлена на достижение низких издержек.

Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках достаточно велика, но удержать такое конкурентное преимущество довольно трудно. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек.

Перед менеджером также возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше число детерминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара и т. д.) и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.

При разработке мероприятий и координации действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необходимо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкретных факторов, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий и наличие «узких» мест. Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента.

Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, от уникальности товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов. Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла. На этапе зарождения фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в сжатые сроки, поскольку от этого зависит возможность длительного успеха фирмы. На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, потребителями, родственными производствами и т. д. Замедление роста, как правило, связано с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями фирмы развить и удержать преимущества и активизацией намерений конкурентов. Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода «пожинания плодов» может колебаться в значительных пределах.

С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять «второе стратегическое наступление». Оно может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника, подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смена тактики борьбы, фланговая атака и т. д. Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества. Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократные стратегические наступления. В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа: матричный, корреляционный, регрессионный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенным методом являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др.

1.2 Особенности конкуренции в российских условиях Первыми из российских предприятий с конкуренцией столкнулись те из них, кто из-за низкой покупательной способности внутреннего рынка был вынужден сконцентрировать свои усилия на активизации экспортных усилий. Прежде всего, это коснулось производителей минеральных удобрений, металлопроката, нефтехимии и т. п. Такие предприятия оказались один на один с ведущими «игроками» мирового рынка.

Понятно, что в условиях проникновения нового «игрока» на уже устоявшиеся рынки он может конкурировать чаще всего по цене, поскольку других возможностей у него нет. В этом плане российским производителям реально помогла разница во внутренних и мировых ценах на энергоресурсы, относительно низкая стоимость рабочей силы, наличие сырьевой базы и т. п.

Неслучайной была волна обвинений со стороны западных производителей в демпинге (в силу названных обстоятельств полные затраты российских производителей оказались ниже себестоимости «западников») и многочисленные попытки ограничения ввоза российской продукции. В свою очередь, западные производители получили огромные преимущества на внутреннем рынке России, поскольку российские предприятия не смогли предложить потребителю продукцию со столь высокими потребительскими свойствами и потому просто потеряли свои же собственные рынки. Ситуация несколько улучшилась после так называемого «дефолта», когда западные товары стали недоступными по цене для многих потребителей внутри России. Некоторые российские производители смогли с выгодой для себя использовать эту ситуацию и улучшить свои позиции на внутреннем рынке (пищевая и легкая промышленность, бытовая техника, мебель). Но это преимущественно сохраняется только в определенных соотношениях курса рубля и ведущих мировых валют и может быть утрачено, если курс рубля увеличится.

Что касается позиций российских предприятий как производителей дифференцированных товаров, то они еще весьма слабы. Разработка и выведение на рынок новых продуктов осуществляется пока медленно и фрагментарно. Удачные примеры создания национальных брэндов носят весьма ограниченный характер и связаны в основном с пищевой и легкой промышленностью. Российские предприятия не торопятся вкладывать средства в НИОКР. Все это говорит о том, что большинство оперирующих на внутренних российских рынках «игроков» еще не очень задумываются о важности создания конкурентных преимуществ. Пока что темпы роста потребления и предложение со стороны производителей не входят в острое противоречие между собой. Даже конкуренция по ценам может носить лишь эпизодический и быстро проходящий характер, поскольку в этом случае «игрокам» проще договориться между собой, а реальных возможностей противодействия подобным договоренностям в обществе пока не выработано. Естественно, что в данных условиях отсутствует и потребность в стратегическом менеджменте как инструменте развития конкурентоспособности бизнеса.

Но подобная ситуация не может продолжаться бесконечно. Вступление России в ВТО в перспективе приведет к утрате «защищенности» внутреннего рынка, и российские производители определенно столкнутся с ужесточением конкуренции. Очевидно, что процесс этот будет очень болезненным. Российский рынок никуда не исчезнет, но российских предприятий на нем станет гораздо меньше. И те, кто думает надолго сохранить свой бизнес и свое место в нем, неизбежно придут к пониманию необходимости осознанно и целенаправленно заниматься развитием конкурентоспособности.

М. Портер определяет следующие советы по удержанию конкурентоспособности:

1. Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений. Нововведения — это не только новые технологии, но и новые методы и способы действий, которые иногда кажутся обычными. Это могут быть новые производственные процессы, конструкция (дизайн) товаров, подходы к маркетингу или управлению производством.

2. Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целостную систему ценностей. Система ценностей «Benetton» состояла, например, в том, что она разработала и рекомендовала образ действий, который сводил к минимуму товарные запасы, обеспечивал быструю доставку и позволял гибко реагировать на тенденции моды.

3. Конкурентное преимущество можно удержать только путем постоянных улучшений. Необходимость изменений часто противоречит установившимся нормам поведения внутри предприятий. Компании редко меняются сами: к этому их подталкивает внешняя среда. Для сохранения конкурентного преимущества требуется, чтобы фирма практиковала, как говорил экономист Джозеф Шумпетер, «творческое саморазрушение». Нужно уничтожать свои старые преимущества, чтобы создать новые.

4. Надежное преимущество, в конечном счете, требует глобального подхода к стратегии. Следует стремиться продавать не только на внутреннем, но и на мировом рынке, использовать имеющиеся в других странах преимущества и формировать высокую репутацию у мировых потребителей.

1.3 Основные условия и методы достижения конкурентоспособности

Таблица 1.2. Виды конкуренции по форме

По методам конкуренции бывают (таблица 1.3):

Таблица 1.3

В основе успеха или неудачи товара на рынке всегда лежит характерное для него соотношение «цена/качество». Восприятие цены зависит не только от свойств, но и от позиционирования товара, а также затрат, которые могут возникнуть в процессе его приобретения и последующего потребления.

В рыночной экономике право решения, что покупать и за какую цену, остается исключительно за покупателем. Однако их чувствительность к цене может изменяться в зависимости от ряда факторов. Покупатель менее чувствителен к цене, если:

— товар обладает особыми, уникальными, и при этом важными для покупателя свойствами;

— покупатель не знает о существовании аналогов, товаров-заменителей;

— цена невелика в сравнении с доходом покупателя;

— он делит ее с другими покупателями;

— товар используется совместно с ранее приобретенным;

— нет возможности создать запасы товара впрок.

Достижение конкурентоспособности по цене всегда напрямую связано с наличием у производителя способности производить товар стандартного качества дешевле. Это требует наличия у менеджеров ряда навыков:

— управление затратами (ориентация менеджеров и персонала на экономию и сокращение затрат);

— бюджетирование, контроллинг (использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения структуры и состава обоснованных и лимитированных расходов);

— специализация (возможность накопления уникального опыта, квалификации);

— эффект масштаба производства (установлено, что в машиностроении, например, увеличение по объемам в 2 раза приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 2%);

— технологическое производство (более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материалов, энергии, труда на единицу продукции);

— ABC-анализ (производство стандартной продукции, удовлетворяющей «базовые» потребности, с обоснованием только тех затрат, которые обеспечивают достижение основных потребительских свойств).

Глава 2. Общие стратегии конкуренции

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке; предусматривает краткосрочные технические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли, а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.

Существует 5 вариантов подходов к стратегии конкуренции компании:

1. Стратегия лидерства по издержкам.

2. Стратегия широкой дифференциации.

3. Стратегия оптимальных издержек.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции

2.1 Стратегии низких издержек Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Есть 2 пути достижения преимущества по издержкам:

1) Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

Существуют структурные показатели издержек, которые зависят от экономической природы бизнеса, которым занимается компания, а также функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы. Намерение управляющих завоевать статус лидера по издержкам ведет к пониманию того, какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цепочки ценностей определяют издержки. Затем они должны использовать свои знания относительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ликвидации некоторых из них) редко бывает простой и прямолинейной.

2) Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути состоят в следующем:

• упрощение разработки товара;

• использование более простой, рациональной технологии; внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого»;

• удаление излишеств, предложение товара без ненужных прикрас;

• реинжиниринг основных производственных процессов и т. д.

Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях цепочки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно такие производители имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию. Хотя компании, работающие с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости, они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые обещают дальнейшее снижение издержек.

Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия 5 конкурентных сил. Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены. Это преимущество приносит прибыли выше среднего по отрасли за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж. Низкие издержки — хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция. Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, т.к. сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация.

С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков.

В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, т.к. использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.

Стратегия низких издержек особенно сильна в случае, когда:

1. ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.

2. производимый в отрасли продукт стандартен.

3. существует несколько способов незначительных улучшений продукта с целью привлечь покупателя, однако различия в цене для покупателя существенны.

4. большинство покупателей используют продукт одинаковым образом

5. существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Как правило, большинство чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене.

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредотачивается на этом направлении и не видит других важных моментов, над которыми нужно работать. Покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т. д. Конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему

2.2 Стратегии широкой дифференциации

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме:

* установить повышенную цену на товар/услугу;

* увеличить объемы продаж;

* завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный или измененный товар. Дифференциация терпит неудачу, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности торговой марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов.

Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:

1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании (McDonald`s предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля, поэтому существуют четкие спецификации к закупаемому у поставщиков картофелю).

2. Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяет потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики.

3. Использование более совершенных технологий, улучшение качества продукции, ее привлекательности.

4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара и т. д.

5. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре и т. д. Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом.

Существует 3 подхода к созданию покупательской ценности:

* Разработать такие характеристики и особенности товара, что снизятся совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании. Для этого компания не должна снижать цену, альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю сократить затраты труда, времени, сократить затраты на хранение, по уничтожению отходов, снизить затраты на обслуживание и ремонт и т. д.

* Создать такие особенности товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем за счет следующих специфических черт и характеристик: предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную; повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими; дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную у продаже; делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возрастающим требованиям покупателей.

* Придать товару черты, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом. Например, Rolex, Jaguar, Gucci получают конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, используя желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, значимость.

Попытки достичь дифференциации всегда поднимает затраты, обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребителей. Например, высококлассные рестораны обычно оказывают знаки внимания клиентам: бесплатная парковка, благодарность за посещение, мятные таблетки после еды. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, т.к. это может привести к тому, что цены компании возрастут настолько, что покупатели не захотят платить. Успешная дифференциация создает входные барьеры для новичков отрасли за счет уникальности продукции; сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них; помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, т.к. их характеристики не сравнимы с дифференцированным товаром.

Стратегия работает лучше всего там, где существует много способов изменения товара/услуги и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателей различны; небольшое количество конкурентов. Легко копируемые отличительные черты товара не создают устойчивого конкурентного преимущества, поэтому поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Дифференциация обеспечивает длительное конкурентное преимущество, если базируется на техническом совершенстве, качестве изделий, превосходном обслуживании клиентов. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара или конкуренты могут легко скопировать все новшества компании, то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

2.3 Стратегия оптимальных издержек Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценности за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество — обслуживание — характеристики — внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Компания должна предлагать такое же качество, что конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т. д. Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество то одной стратегии, то другой, тем самым, создавая превосходную покупательскую ценность.

2.4 Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации В отличие от стратегий дифференциации и низких издержек сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише; иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам — довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной торговой маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя. Сфокусированные стратегии дифференциации нацелены на элитных покупателей, которые хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами. Большинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за определенные добавления к товару (например, золотой бампер к автомобилю).

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий:

— сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

— сегмент имеет хороший потенциал для роста;

— сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

— компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте;

— компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Однако фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет интерес множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

Глава 3. Использование наступательных и оборонительных стратегий Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий, а оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

3.1 6 типов наступательных стратегий

1 действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурента Существует 2 возможности не отстать от конкурента. Первая — попытка отобрать долю рынка у более слабых противников — имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая — сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника — размер определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены, осуществление аналогичной рекламной кампании, придание товару новых черт, создание новых мощностей на территории конкурентов и т. д. Классическим примером является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Бросать вызов более крупным и прочно укрепившимся на рынке конкурентам, снижая цены, не безрассудно лишь в том случае, если фирма-агрессор имеет преимущество в области издержек или обладает значительным финансовым потенциалом.

Фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурента. Существует несколько вариантов подобных действий: концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка; работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик; осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов; претендент должен обладать хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной торговой маркой; осваивать новые модели или модификации продукции. Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия на широком фронте. Такая наступательная компания может выбить конкурента из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей. Такое наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей.

Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Например: агрессивное движение на географические территории, где не работают конкуренты, попытки создать новые сегменты, переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов.

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар — отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя. Например, атака направлена на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов; на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника; осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

Стратегия упреждающих ударов.

Данные стратегии состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов: расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности; устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий; сохранять хорошее географическое положение; обеспечить себя престижной клиентурой; создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать. Подобные шаги не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

3.2 Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует 2 подхода. Первый состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия: расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров; предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; сокращение времени поставки запасных частей; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау. Оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли. Второй подход состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель — воспрепятствовать началу атакующих действий.

3.3 Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направления к поставщикам (назад) и/или по направлению к конечному пользователю или продукту (вперед). Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной, и нет смысла вкладывать в нее средства. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги. Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Стратегические усилия по интеграции «вперед» имеют те же корни. Для компании может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.