Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности мини-гостиницы

1. Теоретическая часть

1.1 Особенности развития организации в конкурентной среде

1.2 Пути повышения конкурентоспособности фирмы

1.3 Анализ конкуренции на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика гостиницы «Эспланада»

2.2 Анализ уровня обслуживания клиентов гостиницы

2.3 Анализ использования МТС отеля

2.4 Анализ структуры управления гостиницы «Эспланада»

2.5 Анализ технико-экономических показателей деятельности гостиницы «Эспланада»

2.6 Анализ маркетинговых коммуникаций и стратегии гостиницы «Эспланада»

2.7 Анализ факторов внешней и внутренней среды гостиничного предприятия

2.8. Анализ качества и конкурентоспособности услуг отеля «Эспланада»…

2.8.1 Оценка конкуренции на рынке мини-отелей Санкт-Петербурга

2.8.2 Конкурентный анализ ООО «Эспланада»

2.9 Анализ сильных и слабых сторон отеля «Эспланада»

2.10 Анализ экономической безопасности гостиничного предприятия

2.11 Выводы по аналитической части

3. Технологическая часть

4. Охрана труда и техника безопасности

4.1 Охрана труда при работе на персональных компьютерах

4.2 Требования безопасности в аварийных ситуациях

5. Проектная часть

5.1 Разработка и экономическое обоснование мероприятия по увеличению номерного фонда гостиницы «Эспланада»

5.2 Разработка и проведение рекламной кампании гостиницы

5.3 Рекомендации по расширению спектра дополнительных услуг отеля «Эспланада»

5.4 Пути совершенствования управления персоналом отеля

5.5 Рекомендации по введению высокой культуры обслуживания Заключение Список литературы

Значение и роль туризма в настоящее время для развития экономики государств, удовлетворения запросов личности, взаимообогащения социальных связей между странами переоценить невозможно.

Индустрия туризма занимает важное место в экономике большинства стран, входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая лишь нефтедобывающей и автомобилестроительной отраслям промышленности.

Развитие индустрии туризма представляет обширный рынок рабочих мест. В Европе почти 10% работающих заняты в сфере туризма. При этом по темпам роста число занятых в сфере туристского обслуживания опережает другие отрасли.

В сфере въездного и внутреннего туризма страны гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг для туристов и является ключевым фактором, определяющим перспективы развития туризма в конкретной стране. Туристские услуги, в том числе в рамках гостиничного обслуживания, отнесены к социально-культурным услугам. Они строятся на принципах современного гостеприимства, что повышает их роль в развитии туризма, а также ставит определенные задачи в системе подготовки кадров для туристско-гостиничного комплекса.

Современное состояние гостиничного хозяйства России и наметившимися тенденциями развития гостиничной индустрии страны характеризуются следующими положениями.

Достижения гостиничной индустрии России являются очень скромными на фоне общемировой тенденции неуклонного роста и развития данной сферы деятельности. Основный гостиничный фонд страны не соответствует международным стандартам за редким исключением.

Введенные в эксплуатацию высококомфортабельные гостиницы в Москве и Санкт-Петербурге с участием иностранных компаний позволили существенно сократить дефицит отелей высокого класса.

Подавляющая часть новых или модернизированных гостиниц входит в транснациональные гостиничные цепи и управляется профессиональными компаниями.

В Москве, Санкт-Петербурге и в целом по России дефицитом являются гостиницы уровня двух и трех звезд для приема и размещения как иностранных, так и отечественных туристов.

В сложившихся условиях возрастает роль и значение организации новых мини-отелей. Проживание в них обходится гораздо дешевле, чем проживание в обычных гостиницах. Атмосфера радушнее и теплее, чем в обычном отеле, что наравне с низкими ценами привлекает клиентов.

В настоящее время мини-отели, широко распространенные в англоязычных странах становится очень популярным и в России. Однако при процедуре организации данного вида средства размещения, регулируемой соответствующими правовыми актами, важно учитывать многие факторы и нормы.

Актуальность настоящего исследования обусловлена следующими обстоятельствами:

— повышение конкурентоспособности является в настоящее время необходимым условием выживания предприятия в сфере гостиничного бизнеса;

— наличие конкурентных преимуществ наряду являются одним из ключевых факторов успеха бизнеса гостиницы;

— предоставление гостиничных услуг с высоким уровнем конкурентоспособности способствует повышению эффективности деятельности отеля.

Целью настоящей дипломной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности мини-гостиницы.

Объектом исследования является хозяйственная и маркетинговая деятельность мини-отеля «Эспланада».

Предметом исследования выступают управленческие и маркетинговые аспекты организации по предоставлению, продвижению и реализации гостиничных услуг.

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

— определение особенностей развития организации в конкурентной среде;

— изучение путей повышения конкурентоспособности фирмы;

— анализ конкуренции в сфере гостиничных услуг Санкт-Петербурга;

— общая характеристика деятельности гостиницы «Эспланада» на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга;

— рассмотрение структуры управления отеля;

— анализ экономических показателей деятельности гостиницы «Эспланада»;

— оценка факторов внешней и внутренней среды гостиничного предприятия;

— исследование конкурентов отеля «Эспланада» на рынке мини-отелей Санкт-Петербурга;

— разработка конкретных мероприятий и рекомендаций по повышению конкурентоспособности мини-отеля.

Степень научной разработанности проблемы. Организация и управление предприятием в сфере гостиничного хозяйства изучается и освещается в свете различных концепций таких маркетологов, экономистов, специалистов в области индустрии туризма как О. П. Ефимовой, Н. А. Ефимовой, Е. Е. Филипповского, Л. В. Шмаровой, В. А. Квартального, И. Ю. Ляпиной, И. В. Зорина, Е. Н. Ильиной, Н. К. Моисеевой, Ю. М. Чеботарь, А. Д. Чудновского и др.

Научные аспекты данной работы формировались на основе изучения, анализа, осмысления теоретических и методологических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также были использованы результаты собственных исследований автора.

Методика организации исследования:

На первом этапе — теоретико-диагностическом — были рассмотрены особенности развития организации в конкурентной среде, изучена природа и сущность конкуренции, проведен анализ возможных путей повышения конкурентоспособности предприятия, а также было проанализировано современное состояние гостиничного комплекса Санкт-Петербурга. На данном этапе были использованы методы анализа научной литературы и теоретического обобщения, методы статистического анализа, синтеза, наблюдения.

На втором этапе — диагностическом — были выявлены особенности организации деятельности малого гостиничного предприятия «Эспланада»; проведен анализ экономических показателей деятельности мини-гостиницы в динамике; на основании проведенного анализа произведена оценка факторов внешней и внутренней среды, выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для гостиницы. На данном этапе были использованы методы анализа научной литературы, теоретического обобщения, наблюдения и статистического анализа.

На третьем — проектном этапе был разработан комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности и совершенствованию деятельности отеля и произведена оценка эффективности реализации предлагаемых мероприятий. На данном этапе использовался метод проектной разработки.

Теоретическая значимость исследования определяется сбором и систематизацией, а также расширением и уточнением научных данных, теоретических материалов в области создания и организации деятельности малого гостиничного предприятия и путей ее совершенствования.

Практическая значимость исследования определяется проведенным анализом и обобщением практических материалов, касающихся создания и организации деятельности гостиничного предприятия с учетом особенностей мини-отелей, позволившем разработать и обосновать комплекс мероприятий, который можно будет использовать на практике для совершенствования деятельности мини-отеля «Эспланада».

1. Теоретическая часть

1.1 Особенности развития организации в конкурентной среде

Предположения, бытовавшие в начале 1990;х годов, о том, что конкурентоспособность российских предприятий сформируется в режиме саморазвития при переходе к рынку, не сбылись. Причин крайне низкого уровня этого показателя по сравнению с западными компаниями достаточно много. Не останавливаясь на недостатках государственного управления условиями, формирующими высокую конкурентоспособность отечественной промышленности, следует отметить слабость методической базы перестройки российских предприятий, ориентированной на их возрастающую конкурентоспособность. По сути, речь идет о методическом обеспечении процессов реструктуризации предпринимательской организации, придании ей особых свойств и способов функционирования в конкурентной среде. Ниже рассмотрен подход к созданию предпринимательской организации, развивающейся в конкурентной среде.

Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность.

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке или конкурентоспособность — это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях конкретного рынка. Дулисова И. Л. Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность товара// Маркетинг в России и за рубежом. 2000, № 4. С. 3.

Понятие конкурентоспособности товара не взывает ни у кого сомнений. Тем более, что в первой части определения говорится об объекте, который удовлетворяет потребности, а потребность удовлетворяется только товаром, работой или услугой. Для доказательства того, что конкурентоспособность продукта реально оценивается, можно привести несколько параметров, которые позволяет (конечно не с абсолютной точностью) оценить конкурентоспособность того или иного товара.

Существует три группы основных параметров: технические параметры, которые отражают потребительские свойства товара; нормативные показатели, которые характеризуют соответствие товара обязательным нормам и стандартам; и наконец экономические параметры, говорящие о величине затрат, связанных с эксплуатацией или потреблением данного товара, которые еще называют ценами потребления. Как известно, конкурентоспособность товара или иного объекта — понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. Поэтому при расчете показателей конкурентоспособности товара в качестве сравниваемого объекта обычно берут или товар-аналог (прямой метод), или образец (косвенный метод), который уже пользуется спросом. Затем эти показатели собираются в один интегрированный показатель, который по смыслу отражает различие в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат потребителя на их приобретение и использование.

Иными словами, с помощью цифр можно охарактеризовать конкурентоспособность товара по отношению к другим товарам. Конкурентоспособность фирмыдругое дело. Ведь существуют определенные экономические, финансовые показатели, которые показывают прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловую активность, ликвидность.

И на наш взгляд, эти показатели тоже характеризуют деятельность фирмы, это так же результат, который поддается анализу. Действительно, если объем продаж позитивен, то в большинстве случаев экономические параметры говорят о хорошем положении дел. Пусть у фирмы на какой-то определенный момент, например, в момент составления годового, баланса показатели финансового состояния и экономической деятельности говорят о том, что организация работает успешно.

Но получается вот какая ситуация: несмотря на благополучные данные экономического анализа, некоторые товары идут на рынке хорошо, а некоторые плохо. В данном случае можно с полным правом сказать, что первая группа товаров конкурентоспособна, а вторая нет. Но можно рассмотреть и иное положение вещей. Положение предприятия на рынке весьма устойчиво, конкурентов немного, продукция продается хорошо, но показатели финансового состояния, к сожалению, говорят о наличии проблем в части платежеспособности.

Рассмотрим конкретный пример. Омский нефтеперерабатывающий завод в своем регионе имеет широкую сеть сбыта своей продукции, более того его называют одним из основных внутренних поставщиков нефтепродуктов в Западно-Сибирском регионе. Этот завод вырабатывает наряду с обычными продуктами переработки нефти также и высококачественный бензин, постоянно совершенствует схему технологического процесса. Казалось бы все говорит о том, что предприятие функционирует прибыльно. Но коэффициенты ликвидности говорят об обратном, то есть большую часть активов составляют активы средней и медленной реализации. Для инвесторов данное предприятие тоже казаться заманчивым не будет. То есть с точки зрения получения инвестиций данное предприятие неконкурентоспособно.

Так же в качестве объективного показателя конкурентоспособности предприятие можно привести его имидж. Имидж — образ товара, услуги, предприятия и совокупность впечатлений о них, складывающихся в сознании людей. Дулисова И. Л. Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность товара// Маркетинг в России и за рубежом. 2000, № 4. С. 4.

Казалось бы имидж фирмы складывается из имиджа товара, но не всегда это так. Например, если фирма добросовестно выполняет все условия сделок, если в части деловых отношений она отличный партнер, то и имидж у нее соответственный.

Необходимо добавить, что два понятия: конкурентоспособность товара и фирмы очень тесно связаны. Докажем это на примере того же самого имиджа. Конечно, сначала имидж формируется товаром, а уже потом самим положение фирмы в деловом мире. То есть одно понятие вытекает из другого.

Следует отметить, что понятие конкурентоспособностиразностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в научной литературе используются понятия конкурентоспособности региональной и национальной экономики. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.

Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей — это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т. д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала». Баринов В. А. Организация в конкурентной среде// Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2000. С. 12.

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш — при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.

Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство — конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, — произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Собственно свойство конкурентоспособность, по мнению Баринова В. А, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки. Баринов В. А. Организация в конкурентной среде// Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2000. С. 13.

В свою очередь, инновационность можно представлять как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т. е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т. е. соответствует понятию достаточности.

Итак, свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.

Свойство инновационности опирается на способность осваивать два вида новаций. С одной стороны, это технические новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а также технологии производства изделий. Необходимо отметить, что важной составной частью технических инноваций являются новшества в социально-техническом обеспечении производства, т. е. такие нововведения, которые в большей степени соответствуют научной организации труда, его безопасности, комфортности рабочего места, экологичности производства.

Другой важной составляющей инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций является набор освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и технологические требования данного новшества. Помимо этого, в технический инструментарий социальных новаций входят методы формирования корпоративных ценностей, корпоративной культуры.

Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена на рис. 2.1.

Выделенный вид отношений «потенциал — использование потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала. Этот критерий организованности отношений эффективен в условиях стабильной внешней среды и разовых эпизодических реформ организации. Социально-психологический аспект подобных систем сводится к организации переходного периода по критерию минимизации затрат ресурсов, снижению уровня негативных последствий, возникающих противоречий.

Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности внутриорганизационных отношений.

Рис. 2.1. Принципиальная схема свойств организации в условиях неопределенности Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности.

Другой подход в оценке эффективности — обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки организации является, по терминологии М. Мескона, подвижность внешней среды. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1993. С. 143. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.

В этих условиях темпы развития экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях такого рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится свобода выбора.

Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С другой, — внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.

Задачу формирования высокой конкурентоспособности рассмотрим на примере выбора конкретных уровней развития двух ее составляющих: адаптивности и инновационности организации. Задача формулируется как выбор из набора альтернатив сочетания данных двух показателей по критерию конкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровня конкурентоспособности от каждого из них.

Например, высокая инновационность организации при определенных условиях позволяет достигнуть высокой конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности. Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах «инновационность-адаптивность».

Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов по каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений с такими требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равное единице, минимальное — нулю.

Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множество сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всем множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величину конкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в координатах «инновационность-адаптивность» приведены на рис. 2.2.

Область 5 на схеме характеризует низкие уровни инновационности и адаптивности, что соответствует слабой конкурентоспособности. Высокий уровень инновационности организации понимаем как налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки их осуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала (квалифицированный уровень) добиться запланированного эффекта, эффективный мотивационный механизм изменения поведения работников. В инновационной организации развито и такое явление, как внутрифирменный трансферт знаний. Одной из ключевых особенностей современной инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.

Рис. 2.2. Схема развития конкурентоспособности организации При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, организационная культура объединены для реализации функций управления знаниями. В настоящее время уже сложилась определенная структура управления знаниями. К основным ее элементам отнесены следующие Мильнер Б. З. Управление знаниями — вызов XXI века//Вопросы экономики. — 1999. № 9. -С. 112. :

Ш управление интеллектуальным капиталом — авторскими правами, патентами, лицензиями, использованием дохода и др.

Ш выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний.

Ш создание рабочего климата для распространения и передачи знаний.

Ш передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.

Центральной задачей функции управления знаниями является выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного.

Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональный опыт работников, индивидуальное понимание и практика, творческие решения и др. Они должны создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они стали частью каждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний» возобновляется для подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областям деятельности организации. Большую роль в этом играют современные информационные технологии и использующие их работники. Именно благодаря им знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

Западные специалисты считают, что внутренний трансферт знаний и менеджмент знаний превращаются в решающий фактор борьбы за конкурентоспособность Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы//Проблемы теории и практики управления.- 1999. -№ 4. — С. 75. .

Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей.

Следует отметить, что важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента претерпели качественные изменения в сторону усложнения. Например, современные развитые рыночные отношения изменили место предпринимателей в экономических взаимоотношениях.

За последние 10 лет существенные изменения произошли в следующих аспектах:

1. Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о своих возможностях выбора продукции. Клиенты используют свои экономические права с тем, чтобы их не рассматривали как часть безликой массы. Сформировалось устойчивое ожидание, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями.

2. У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:

— адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента (индивидуализация потребности);

— поставляется способом, наиболее подходящим для клиента (индивидуализация сервиса);

— поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить (индивидуализация времени удовлетворения потребности).

3. В современных рыночных условиях конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем конкурентам, независимо от географии своего расположения.

Таким образом, отношения «бизнес-клиент» претерпели существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии — сборка и приемка заказчиком.

Иными словами, отношения, выстраиваемые ранее по одной группе критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена, удобство и т. п.), эволюционировали в три группы критериев, связывающих не только требования к потребительским качествам товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.

Речь идет об усложнении отношений, с одной стороны, и, с другой, — об индивидуализации как одной из форм разнообразия внешней среды, в которой функционирует организация. Из теории известно, что в этом случае организация для своего выживания должна иметь не меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На практике это означает, что предприятия вынуждены будут научиться организовывать свою деятельность в новых сложных условиях. Принятие «новых правил игры» в отношениях «организация-клиент» является необходимым условием выживания при современных рыночных отношениях. Баринов В. А. Организация в конкурентной среде// Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2000. С. 15.

Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Другое направление проявления адаптивности — освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других — это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме областью 1 на рис. 2.2.

Область 4 (рис. 2.2) указывает на такое сочетание анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.

Область 3 (рис. 2.2) соответствует конкурентоспособности предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.

На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболее вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2 рис. 2.2. При этом вероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено на рис. 2.2.

Рассмотренная схема анализа структурных элементов конкурентоспособности организации позволяет исследовать реальный уровень конкурентоспособности и вырабатывать направления его повышения.

Как показывают результаты анализа сложных систем, а также опыта деятельности зарубежных фирм в современных рыночных условиях, самоорганизация предприятия в выборе формы приспособления предполагает избыточность ресурсов и управленческих возможностей. Речь идет о модели С. Бира См: Бир С. Мозг фирмы. — М., 1982. С. 67. множественности центров принятия решений, децентрализации управления на базе фракталов (модели Варнеке) См: Варнеке Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие./пер. с нем. — М.: Маик, 1999. -С.79., где обсуждаются вопросы избыточности в информационных потоках и в центрах принятия решений. По сути, речь идет об избыточности только одного ресурса — информации. На практике, например, в проблеме реинжиниринга бизнеса Ойхман Е. Г. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационной технологии.- М.: Финансы и статистика, 1997. -С.92. использование расширенного объема информационного ресурса на базе современных информационных технологий ведет к качественному изменению требований к таким ресурсам, как технология и персонал. Более того, сокращаются удельные затраты материальных ресурсов на конечный продукт. Информационная избыточность служит основой для формирования необходимого разнообразия поведения самой организации во внешне разнообразной по своим изменениям среде.

Сокращение затрат материальных ресурсов достигается реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям. Во-первых, совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджет деятельности центров прибыли. Во-вторых, децентрализацией управления, перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые уровни. Распространенной формой децентрализации управления является формирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.

Функция контроля за расходованием материальных ресурсов в такой системе управления реализуется в двух основных формах. Во-первых, как внешнее воздействие на группу со стороны центра фирмы через бюджет группы, и, во-вторых, как внутреннее упорядочение деятельности группы, базирующееся на принципах самоорганизации. Вторая форма реализует оперативный контроль за рациональностью использования ресурсов в условиях внешних изменений через механизм самоорганизации.

Самоорганизация как необходимость в проблеме разнообразия реакций организации предполагает новую систему управления, иную форму реализации основных управленческих функций (координации, контроля, планирования, мотивации). Ключевым вопросом в эволюции систем управления фирмой, как показывает опыт отечественных и зарубежных исследователей, представляется организация функции координации. См: Варден С. Хаос торговли. — М.: ИК Аналитика, 2000. Ойхман Е. Г. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационной технологии.- М.: Финансы и статистика, 1997.

Стадии развития свойства (управление формированием свойства):

1. Потенциал, его формирование, диапазон изменений.

2. Система управления потенциалом.

3.Оперативное управление свойством, целенаправленное использование (способность создавать разнообразные изделия).

4. Стратегический ресурс для выживаемости (свойством обладают элементы, комплексы элементов, информационные системы, фракталы, обеспечена устойчивая горизонтальная связь между функциональными подразделениями).

Стратегическое управление организацией, основанное на формировании конкретного свойства, может быть представлено следующим образом.

Развитие организации по критерию системности реализуется через прохождение определенной последовательности стадий. Это означает, что каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде — это необходимость обеспечения выживаемости предприятия. С другой стороны, организация как целостность, как объект целенаправленного развития во внешней среде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступает управляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой с такого рода децентрализацией приобретает иную, отличную от традиционной форму.

Системное управление развитием организации, по мнению Бирюкова А. С., может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. Бирюков С. А. Стратегические управление организацией// Менеджмент в России и за рубежом, 2000, № 5. С. 9. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

Рис. 2.3. Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию — выживанию.

Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена на рис. 2.3.

Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.

Успехи в подобной структурной перестройке еще очень скромны. Однако, уже сейчас успешным руководителям понятно, что переход на новую структуру и даже налаживание горизонтальных связей между подразделениями не приведут к качественному изменению конкурентоспособности предприятия.

Новый уровень конкурентоспособности придаст только формирование таких свойств, как инновационность и адаптивность, т. е. определенный образ деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на принципах самоорганизации. Рассмотренный в статье подход к структуризации промышленной организации был апробирован на предприятиях ВПК, организовавших производство строительных материалов, и доказал свою эффективность.

1.2 Пути повышения конкурентоспособности фирмы

Лишь немногие рынки товаров и услуг относятся к категории пионерных или быстро растущих. Чаще встречаются рынки зрелые, где не наблюдается существенный рост объемов продаж, либо рынки сжимающиеся, где объемы продаж, на которых постепенно падают. Большинству российских предприятий сейчас приходится работать — именно на таких внутренних рынках, как потребительских товаров (особенно непродовольственных), так и промышленных изделий. Ситуация изменится лишь тогда, когда начнется стабильный рост экономики и на этой основе увеличение доходов населения и инвестиционной активности в производственном секторе хозяйства. Пока же отечественные предприятия должны суметь сохранять и на нынешних «тяжелых» рынках те объемы продаж, которые позволят получать средства, достаточные для спасения от полной технической деградации и финансового краха.

Деятельность на таких рынках достаточно сложна в силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного цикла). Самый сложный период в этом цикле — стадия перехода, когда завершается фаза роста продаж товара, то есть он уже куплен (или регулярно приобретается — если это товар повторяющихся покупок) половиной и более потенциальных потребителей.

В этот момент темпы роста продаж начинают сокращаться, а прибыльность существенно падать, так как поддержание роста продаж требует все больших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для фирмы в такой ситуации — неверный выбор коммерческой стратегии.

Но переход рынка в стадию зрелости или сжатия вовсе не следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продажи, неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии фирма может вполне успешно работать и на таком рынке и более того — теснить конкурентов.

Мировой опыт позволяет рекомендовать предприятиям выбирать в таких ситуациях одну из трех возможных конкурентных стратегий: аналитика; дифференцированного защитника; низкозатратного защитника. Но следует иметь в виду, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех предприятий, которые обладают большой или по крайней мере прибыльной долей в одном или нескольких сегментах рынка и стоит задача защитить эту рыночную позицию. Блинов А. О. Пути повышения конкурентоспособности российских предприятий// ЭиЖ, 2001, № 3. С. 11.

Модели стратегий «аналитика» и «защитника» образуют общую логику поведения предприятий, действующих на рынках, где завершилась стадия перехода. В рамках этой логики предприятие должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии. Для зрелых рынков можно рекомендовать одну из трех возможных стратегий: углубленного проникновения; расширения использования; расширения рынка. Выбор между ними должен, естественно, основываться на анализе условий, в которых действует фирма; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей фирмы.

Выбор той или иной стратегии предполагает комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где объем реализации товаров достаточно устойчив.

Поиск дополнительный ниш рынка — один их эффективных вариантов конкурентных стратегий для российских предприятий.

Конкуренция является важным фактором рыночной экономики. Конкурируют между собой товары, представленные на рынке, производители этих товаровфирмы, отрасли, страны. Поэтому конкуренция и конкурентоспособность рассматривается в разных аспектах: товаров, товаропроизводителей.

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

* превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);

* дифференциация товаров или услуг, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

* фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации).

Фирмы придают большое значение своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности фирмы менеджера и маркетологи пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую фирме получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Оценка конкурентоспособности фирмы на конкретном рынке или его сегменте должна основываться на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. Она призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые фирма должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость («продуктовая дифференциация»); набор рынков или их сегментов для каждого продукта («рыночная дифференциация»); потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о фирме у покупателей; выпуск высококачественной и надежной продукции; постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой; добросовестное и четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии фирмы, ее технической, ассортиментной и сбытовой политики.

В заключение отметим, что в современных условиях конкурентоспособность фирмы на рынке является главным критерием эффективности деятельности, оценки эффективности системы управления.

1.3 Анализ конкуренции на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга

Гостиничный комплекс Санкт-Петербурга в настоящее время насчитывает 180 объектов размещения различных категорий и форм собственности (гостиницы, хостелы, окрестные пансионаты и санатории, в т. ч. ведомственные объекты) общей емкостью 29 600 мест (около 15 тыс. номеров). Большинство объектов размещения сосредоточено в центральных районах города, а остальные в пригородах. Пахомков В. Гостиничный рынок: проблемы перспективы// Турбизнес на Северо-Западе.- 2004. № 7-С.8.