Разработка маркетинговой стратегии для строительной компании ООО «Стройцентр»

• ОГЛАВЛЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и классификация стратегии

1.2 Порядок разработки стратегии Выводы по первой главе

2. Анализ хозяйственной деятельности в компании ООО «СТРОЙЦЕНТР»

2.1 Общая характеристика компании

2.2 Экономический анализ

2.3 Анализ маркетинговой деятельности

• Выводы по второй главе

3. Мероприятия по разработке маркетинговой стратегии ООО «СТРОЙЦЕНТР»

3.1 Разработка маркетинговой стратегии

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью дипломной работы является разработка маркетинговой стратегии для строительной компании ООО «СТРОЙЦЕНТР».

Объектом исследования является ООО «СТРОЙЦЕНТР».

Предмет исследования — маркетинговая стратегия строительной компании.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. определить понятия стратегии предприятия;

2. уточнить сущность и виды стратегий развития предприятия;

3. охарактеризовать различные методы разработки стратегии развития;

4. произвести анализ деятельности ООО «СТРОЙЦЕНТР»;

5. провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

6. разработать стратегию развития предприятия.

Содержание работы нашло свое отражение в 3-х главах. Первая глава дипломной работы раскрывает теоретические аспекты маркетинговой стратегии в предпринимательской деятельности. Особое внимание уделяется изучению алгоритма разработки маркетинговой стратегии.

Вторая глава дипломной работы представляет собой анализ хозяйственной деятельности строительной компании ООО «СТРОЙЦЕНТР».

Третья глава содержит практические разработки по внедрению маркетинговой стратегии в компании, а также экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых и практиков по проблемам разработки и внедрения маркетинговой стратегии в предпринимательской деятельности. В качестве источников информации были использованы данные строительной компании ООО «СТРОЙЦЕНТР».

Для достижения поставленных целей были применены следующие методы исследований: монографический, абстрактно-логический, экономико-статистический, системного анализа, социологический и эмпирический опыт.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и классификация стратегии

Сегодня довольно трудно, оказывается, дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что даже при незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия — это генеральный курс действий, общая концепция деятельности организации. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванное обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей. С этой точки зрения оно составляет общую программу, включающую распределение ресурсов, конечные цели, выбор главных задач и комплекс мероприятий по осуществлению поставленных перед организацией целей.

Стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, не другим. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, поставленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

Стратегия — это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных или целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции на непредвиденное развитие событий или необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к изменениям ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджерами с учетом событий, происходящих как внутри, — так и за пределами компании.

Обобщая все вышесказанное можно сделать вывод, что существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т. е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

· увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены,

· начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

· проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

· осуществить переход на групповую форму организации труда.

Существуют разные подходы к классификации стратегических альтернатив развития организации.

Первый подход: перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

1. Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых областях промышленности с остаточной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров (диверсификация продукции). Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е. объединению фирм в никак не связанных отраслях.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

4. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях, Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых выше стратегий.

Второй подход: процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа. Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Она включает стратегию стабильности, роста, сокращения, сочетания.

Деловая (конкурентная.) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Деловая стратегия включает стратегию преимущества в издержках, стратегию дифференциации продукции, стратегию фокусирования на одном сегменте рынка.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают стратегию НИОКР, производственную стратегию, маркетинговую стратегию, финансовую стратегию, стратегию управления персоналом.

Третий подход: наиболее распространенные стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном двух состояний, существующее состояние или новое состояние (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Классификация и элементы стратегии развития

Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (рис 1.1). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Рис. 1.2. Стратегия концентрированного роста

Стратегия интегрированного роста. Эта стратегия предполагает расширение фирмы путем добавления новых организационных структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению такой стратегии, если она находится в сильном бизнесе, но может осуществлять стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям (рис. 1.3). Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля за структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Рис. 1.3. Стратегии интегрированного роста

Стратегия диверсифицированного роста. Эта стратегия реализуется в том случае, если фирма дольше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли (рис. 1.4).

Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в основном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются па новых рынках.

Рис. 1.4 Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия сокращения. Данная стратегия реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения условий окружающей среды. В этих случаях фирма прибегает к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Стратегия сокращения

Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейшую деятельность;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или подает одно из своих подразделений или определенный бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

1.2 Порядок разработки стратегии

Некоторые организации работают лучше других независимо от периодов подъема либо спада экономики, они не полагаются просто на удачу или счастливый случай, чтобы работать долго и непрерывно. В тех организациях, которые добились успехов, есть менеджеры, которые тщательно продумывают свои долговременные задачи, ставят перед собой цель и затем систематически составляют планы, чтобы достичь ее. Они занимаются разработкой планов, так как крупные организации обусловливают длительные сроки осуществления изменений в направлениях их деятельности. Например, стратегия развития организации в целом либо отдельного подразделения или филиала, развитие новых товаров и услуг, внедрение новой технологии могут быть рассчитаны на годы и не могут быть оставлены до подходящего случая. Цели стратегического планирования следующие:

· утвердить организационную структуру по стратегическому развитию, в которой могут собираться мнения, новые цели и концепции;

· определить благоприятные и угрожающие бизнесу внешние факторы;

· подготовить набросок плана для оценки сильных и слабых сторон организации;

· утвердить основную линию развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии;

· внимательно отслеживать возникающие тенденции, которые могут оказаться жизненно важными для бизнеса;

· приучать людей мыслить более точно;

· разработать краткосрочные решения в рамках долгосрочного плана.

Примерная структура для стратегического планирования представлена на рис. 1.6, в ней перечислены необходимые для этого шаги.

Рис. 1.6 Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Определение организационной задачи. Ни одна организация не может существовать пассивно и бесцельно, у нее должно быть представление о том, что ожидает компанию и чего она не может достичь. Во многих случаях такое представление имеется, но оно не очень отчетливо и не структурировано. Это означает частичную потерю его ценности. Наиболее удачливые компании имеют четко выраженное видение, оно играет роль источника развития и дает ясное ощущение направления деятельности организации (рис541). Видение — это не мечта, оно не только должно вносить ясность в цели, но и определять их. Все это должно быть переведено в специфические реальные задачи организации.

Этап 2. Анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Процесс анализа организационной среды начинается определения основных элементов внешнего и внутреннего пространства менеджмента организации. После того как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками или зонами».

После установления своей миссии и целей фирма должна начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

· изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

· определению факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

· определению факторов, представляющих больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности руководство может определить критические зоны или зоны управленческого воздействия. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующего направления движения по стратегическому планированию.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегическою управления.

Рис. 1.7 Анализ портфеля продукции

Этот анализ дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Этап 3. Определение направления движения. После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры или направления движения своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет смысл: само существование хозяйственной организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.

В результате оценки внешних благоприятных и неблагоприятных условий, а также внутренних сильных и слабых сторон будет, вероятно, обнаружено некоторое количество «окон», которые находятся между тем, чего организация стремится достигнуть, и ее текущими потенциальными возможностями. Они известны как «плановые окна» (рис. 1.8). Например, могло бы быть обнаружено, что текущий набор продукции не сбалансирован по отношению к потенциальному росту рынка; что организация не в состоянии достигнуть выполнения всех необходимых мер, чтобы завоевать часть рынка, которая необходима; менеджмент не адекватен ожидаемому росту и т. п. В итоге этой оценки должны быть выработаны альтернативные действия, которые создают оптимальные направления для решения специфических задач.

Этап 4. Стратегический анализ в организации. Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. Определив стратегические задачи, группа плановиков разрабатывает серию направлений для развития организации от ее текущего уровня к новым целям. Это означает, что после того, как руководство сопоставляет внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Рис. 1.8 Стратегический анализ Организация в стратегическом планировании обращается к следующим инструментам стратегического анализа:

· формальные модели и количественные методы;

· самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

· сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними,

· анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Этан 5. Конкурентный анализ. Анализ действий конкурентов формирует необходимые характерные черты в развитии стратегии организации в целом и маркетинга в частности. Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

· определение главных конкурентных сил в отрасли деятельности;

· формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Одним из разновидностей анализа в управлении экономикой как отдельных фирм, так и целых территорий (городов, регионов) и даже стран в последние десятилетия является STEP-анализ.

STEP-анализ — это анализ влияния социальных, технологических, экономических и политических факторов внешней среды (STEP-факторов) за пределами контроля самой организации, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу.

SWOT-анализ. Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Этап 6. Стратегическое решение. В конечном счете должны быть разработаны и приняты стратегические решения о том, как лучше обеспечить сбалансированный круг управленческих мероприятий, поддерживаемых выделением ресурсов и подкрепленных организацией, которая может гарантировать эффективную деятельность как в обеспечении подразделений организации, так и в приближении их к рынкам.

Этапы 7−8. Формулирование и выбор стратегии. Формулирование стратегии должно опираться на некоторое целостное представление о том, какие изменения происходят в окружающей среде организации, как организация может к ним адаптироваться либо противостоять.

Оценка работоспособности стратегии на основании критериев и цели приведена на рисунке 1.9.

Рис. 1.9 Критерии и цель оценки стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего менеджмента, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена управления должны иметь четкую, разделяемую всеми участниками организации концепцию стратегии фирмы и ее будущего.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий (рис. 1.10).

Рис. 1.10 Критерии выбора стратегии

· Формулирование стратегии следует за этапами стратегического анализа и формирования стратегического решения и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т. п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление этой стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т. п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является основой выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменение, необходимо, как минимум, проделать следующее:

вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

установить статус-кво нового состояния.

в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Выводы по первой главе В первой части дипломной работы автором было сделано следующее:

— рассмотрено понятие «стратегия» как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

— изучен процесс выбора стратегии, который включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

— определено, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но также и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выборе стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Рассмотрим особенности стратегического управления ООО «СТРОЙЦЕНТР» подробнее в следующей главе.

2. Анализ хозяйственной деятельности в компании ООО «СТРОЙЦЕНТР»

2.1 Общая характеристика компании

Компания ООО «СТРОЙЦЕНТР» начала свою деятельность в 2000 году. К настоящему моменту в активе компании имеется ряд серьёзных проектов в Иркутской области. Кроме того, компания постоянно ведёт работы одновременно на нескольких крупных объектах.

Компания уверенно преодолела финансовый кризис. Обладая эффективной структурой, собственными строительными мощностями, современной технической базой и подготовленными высококвалифицированными кадрами. ООО «СТРОЙЦЕНТР» способно реализовать самые сложные современные проекты.

Весь процесс строительства проходит несколько этапов контроля. Все материалы для строительства проходят тщательнейшую проверку. Во многом благодаря постоянному контролю за качеством материалов и качеством производимых работ «СТРОЙЦЕНТР» заслужил репутацию серьезной и надёжной компании.

В «СТРОЙЦЕНТРЕ» сегодня трудится около 500 человек собственного персонала, из них 80% - рабочие. Компания поддерживает профессиональное развитие своих работников, стимулирует инициативу в коллективе, заботится о здоровье и благополучии сотрудников и членах их семей.

ООО «СТРОЙЦЕНТР» является членом саморегулируемой организации НП «Балтийский строительный комплекс» и имеет свидетельство о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства. Это является залогом того, что все работы будут выполнены на высоком уровне с соблюдением технологии производства и точно в установленный срок. На все виды выполненных работ компания «СТРОЙЦЕНТР» предоставляет гарантию от 2 до 5 лет.

На рисунке 2.1 представлены наиболее крупные строительные объекты компании ООО «СТРОЙЦЕНТР» за 2009;2010 гг.

Рис. 2.1 Строительные объекты компании «СТРОЙЦЕНТР» за 2010;2011 гг.

Основными клиентами ООО «СТРОЙЦЕНТР» являются крупные иркутские государственные и частные фирмы (см. рис. 3.2).

Рис. 2. Основные клиенты компании «СТРОЙЦЕНТР» за 2010;2011гг.

Существующая организационно-управленческая структура ООО «СТРОЙЦЕНТР» является линейно-функциональной по принципу своего построения (приложение 1).

При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функций в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т. д.

Основные задачи отделов управления и подразделений ООО «СТРОЙЦЕНТР»:

— Проектно-конструкторский отдел — разработка проектно-конструкторской документации на строительство и реконструкцию.

— Отдел главного технолога — организация работ по технологической подготовке основного производства с целью обеспечения устойчивости технологических процессов, режимов по показателям производительности, надежности, безопасности и качества выпускаемой продукции и полуфабрикатов.

— Производственный отдел — оперативное руководство производственной деятельностью компании и дочерних предприятий по обеспечению и выполнению производственной программы по выпуску продукции и поставкам по заключенным договорам.

— Служба промышленной безопасности и охраны труда — методическая подготовка и организация работы по созданию здоровых и безопасных условий труда, по предупреждению несчастных случаев, профессиональных заболеваний, аварий, пожаров и неполадок на производстве, а так же по проведению аварийно-спасательных работ.

— Бухгалтерия — учет хозяйственных средств компании и контроль за их рациональным использованием.

— Юридический отдел — обеспечение соблюдения законности и договорной дисциплины в компании.

— Отдел организации труда и заработной платы — организация работы по совершенствованию организации труда, управление производством, форм и систем заработной платы и материального стимулирования, по техническому нормированию в компании.

— Отдел кадров и управления персоналом — работа по подбору и расстановке кадров, организация системы учета и анализ использования кадров компании.

— Служба маркетинга — ведение маркетинговой деятельности компании.

— Строительство — осуществляет строительство на участках. Всего 4 строительные комплексные бригады.

Основные виды профессий в комплексной бригаде:

— Каменщик;

— Кровельщик;

— Лепщик;

— Маляр;

— Облицовщик;

— Отделочник;

— Паркетчик;

— Плотник;

— Слесарь-сантехник;

— Сметчик;

— Стекольщик;

— Столяр;

— Штукатур;

— Электромонтажник;

Отдел сбыта — занимается продажей квартир;

Финансово-аналитическая служба — проводит анализ деятельности предприятия;

Экономическое подразделение — осуществляет прогноз экономических показателей, планирование.

Компания ООО «СТРОЙЦЕНТР» выполняет функции заказчика, инвестора, застройщика и генерального подрядчика. Предприятие имеет собственные высококвалифицированные строительные бригады, но при большом объеме работ работают и с подрядными организациями.

Организационная структура управления «СТРОЙЦЕНТР» относится к одному из пяти типов организационных структур, а именно к организационной структуре на базе стратегических единиц бизнеса, т.к. у неё имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В «СТРОЙЦЕНТР» созданы специальные промежуточные органы, располагаемые между отделениями близкого профиля и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации.

Особенности данного типа организационной структуры обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этой структуры.

Обобщая все вышесказанное, отметим, что существующая организационно-управленческая структура ООО «СТРОЙЦЕНТР» является линейно-функциональной по принципу своего построения. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функций в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т. д.

При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

— внутренние организационные связи ясно очерчены;

— система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

— система управления и контроля относительно проста;

— может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

— относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

2.2 Экономический анализ

Проведение экономического анализа необходимо для принятия в будущем обоснованных управленческих решений и для выявления наиболее значимых потребностей компании, удовлетворение которых поспособствует быстрейшему развитию компании.

В дипломной работе будет дана оценка экономической деятельности предприятия за период январь-июнь 2012 гг. Все экономические показатели проанализированы в помесячной динамике. Мы сосредотачиваемся на анализе экономических показателей, характеризующих одно из профилирующих направление деятельности предприятия — реализация построенных квартир.

Экономические показатели, принятые к анализу, представлены «в чистом виде», то есть без учета налога на добавленную стоимость.

Как известно, в рамках промышленного предприятия сумма реализованной продукции является важнейшим показателем хозяйственной деятельности предприятия. Динамика суммы реализованной продукции предприятия за рассмотренный период приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Сумма реализованной продукции за I-II квартала 2012 г.

Наблюдается увеличение сумма реализованной продукции во втором квартале 2012 г. Относительный прирост составил 27,7%.

Для более детального анализа рассмотрим динамику товарооборота по месяцам.

Таблица 2.2

Сумма реализованной продукции металлопроката за 6 месяцев 2012 гг.

Необходимо отметить, что сумма реализованной продукции с каждым месяцем растет, только в апреле 2012 года наблюдается значительное снижение — 46,6%. Это может быть связано со снижением объемов реализации.

Для того, чтобы определить причину снижения розничного товарооборота в апреле, проанализируем объем реализованной продукции в натуральном выражении (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Объем продаж в натуральном выражении за 6 месяцев 2012 гг.

Динамика объема реализации позволяет сделать вывод о том, что снижение величины суммы реализованной продукции в апреле 2012 г. связано с уменьшением продажи продукции, т. е. с уменьшением объема продаж в натуральном выражении. Дело в том, что в марте-апреле началась активная рекламная кампания фирмы «ВостСибСтрой» по продаже с выгодной рассрочкой платежа за квартиру, и большинство клиентов переориентировались на эту компанию. Все эти причины и повлекли за собой снижение объемов реализации в апреле на 47,8%.

Рассчитаем валовой доход фирмы «СТРОЙЦЕНТР». Поскольку в нашем случае валовой доход равен доходу от реализации продукции, так как фирма «СТРОЙЦЕНТР» не реализует имущество, ценные бумаги и.т.д.

Для этого нам нужно из розничного товарооборота вычесть сумму товарооборота по покупным ценам:

В = Ср — Сз, тыс.руб.; (2.1)

где В — валовой доход, р.;

Ср — сумма реализованной продукции, р.;

Сз — сметная себестоимость строительства, р.

В течение первых двух кварталов 2012 г. отмечен рост валового дохода на предприятии (табл.2.4).

Таблица 2.4

Динамика валового дохода за I-II квартала 2012 г.

Валовой доход во втором квартале 2012 г. возрос на 593 654 р. или на 36, 1%. Увеличение валового дохода обусловлено ростом розничного товарооборота вследствие увеличения спроса на продукцию.

Таблица 2.5

Валовой доход за 6 месяцев 2012 г.

Наибольший валовой доход наблюдается в июне 2012 г. и составляет 991 468 руб. Резкое снижение прироста валового дохода в апреле 2012 г. вызвано снижением суммы реализованной продукции.

Рассмотрим состав издержек обращения (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Состав издержек обращения за I-II квартала 2012 г.

Издержки обращения во 2 квартале 2012 г. увеличились, несмотря на то, что прочие расходы уменьшились.

Рассмотрим динамику издержек обращения в разрезе 6 месяцев.

Таблица 2.7

Состав издержек обращения за 6 месяцев 2012 гг.

Наибольшая сумма издержек приходится на июнь 2012 г. Необходимо отметить, что в апреле наблюдается снижение издержек обращения. Именно по статье расходы на рекламу, в то время, как фирмы-конкуренты проводили активную рекламу.

Благодаря предварительным расчетам мы можем рассчитать прибыль от реализации продукции на каждый месяц, отняв из валового дохода, просчитанной на каждый месяц, издержки.

Пр = В — И, руб./мес.; (2.2)

где Пр — прибыль от реализации продукции, руб./мес.

В — валовой доход, руб./мес.

И — издержки обращения, руб./мес.

В нашем случае прибыль от реализации равна валовой прибыли, так как предприятие не имеет внереализационных доходов и расходов.

Проанализируем валовую прибыль предприятия (табл. 2.8).

Наибольшая валовая прибыль была получена предприятием в мае 2012 г. и составила 623 355 руб.

Таблица 2.8

Динамика валовой прибыли

На изменение валовой прибыли оказывает влияние изменение уровня цен.

Рассчитаем валовую рентабельность продаж.

Валовая рентабельность продаж рассчитывается как отношение валовой прибыли к сумме розничного товарооборота.

Для расчета воспользуемся формулой:

Rпр = Пр / Ср * 100, %; (2.3)

где Rпр = рентабельность продаж, %,

Пр — валовая прибыль, руб.,

Ср — сумма реализованной продукции, руб.

Таблица 2.9

Расчет рентабельности

Необходимо отметить снижение показателя рентабельности в последний месяц полугодия.

В результате экономического анализа было выявлено:

— сумма реализованной продукции существенно сократилась в апреле 2012 г. Причиной такого снижения является сокращение продажи квартир в ЖСК «Прогресс». Снижение объемов реализации в апреле на 47,8% связано с жесткой конкурентной борьбой;

— снижение прироста валового дохода в апреле 2012 г. вызвано снижением суммы реализованных средств;

— соответствующие сезонные колебания рентабельности продаж.

Как было отмечено выше, объем реализации в апреле был сокращен из-за действий конкурентов компании, чтобы в дальнейшем предотвратить подобные ситуации компании «СТРОЙЦЕНТР» необходимо разработать стратегию маркетинга.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности

стратегия планирование маркетинговый

Организация маркетинга в подрядной строительной компании «СТРОЙЦЕНТР» имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный результат ее производственного процесса — объект завершенного строительства, как товар не рассматривается, он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде товара подрядная строительная организация предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс производственных услуг, выступая на конкретном сегменте строительного рынка в качестве сервисного предприятия.

Таким образом, строительная организация «СТРОЙЦЕНТР» сочетает в себе одновременно характерные черты промышленного предприятия и предприятия сферы обслуживания. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему специфические черты, не характерные для большинства производственных предприятий.

Основная цель службы маркетинга в «СТРОЙЦЕНТР» — это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта комплекса строительных услуг.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических процессов во всех подразделениях предприятия.

В соответствии с классической схемой организации маркетинга на предприятии, его целесообразно разделить на внутренний и внешний.

Применительно к «СТРОЙЦЕНТР» можно выделить следующие структурные элементы маркетинга:

Внешний маркетинг:

1. Общий маркетинг внешней среды — проводится с целью выявления факторов, способных оказать влияние на экономическую деятельность предприятия (политическая, экономическая, социальная, правовая обстановка).

2. Маркетинг строительного рынка — выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков.

3. Маркетинг строительных проектов — сегментация, анализ реальных и потенциальных потребителей строительных услуг, изучение требований и условий заказчика.

4. Маркетинг строительных технологий, материалов и оборудования (маркетинг инноваций) — предполагает изучение, анализ и определение экономической целесообразности освоения, разработки и использования новых строительных технологий и материалов на текущих и перспективных объектах.

5. Маркетинг конкурентов — анализ состояния договорных отношений, ценовой политики, используемых технологий, способов финансирования, методов организации, качества, гарантий и сроков выполнения работ.

6. Маркетинг субподрядных строительных организаций (проводится по тем же показателям, что и анализ конкурентов).

7. Маркетинг поставщиков — анализ ассортимента, цен, качества, сроков и условий поставки строительных материалов и оборудования.

8. Маркетинг рабочей силы изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы, мониторинг уровня заработной платы, существующей системы материального стимулирования персонала.

9. Маркетинг информационных коммуникаций — анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, изучение рекламного рынка, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики предприятия.

10. Маркетинг банковских и страховых услуг — анализ условий предоставления банковских кредитов, гарантий, инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования строительных рисков.

Внутренний маркетинг:

1. Маркетинг менеджмента — анализ соответствия существующей системы управления, планирования и организационной структуры предприятия уровню решаемых текущих и перспективных задач.

2. Маркетинг сбыта — изучение и анализ процесса организации продаж строительных услуг, эффективности рекламы, количественных и качественных показателей сбыта, хода реализации договоров строительного подряда.

3. Маркетинг производственного процесса — оценка состояния технического и технологического уровня, эффективности организации работ, изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия.