Управленческие команды. 
Организационная психология

Одной из задач подбора и оценки кадров является формирование эффективной управленческой команды.

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента:

• 1) усложнением и увеличением структурного и функционального состава организации;
• 2) строительством большинством фирм своего развития не только на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, но и ориентируясь на потребности завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д.;
• 3) зависимостью дальнейшего увеличения производительности управленческого труда от коллективного продукта труда;
• 4) признанием самого существования командного подхода, что связано с последними исследованиями в области развития организации.

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

• 1. Индивидуальное консультирование.
• 2. Непосредственно формирование команды.
• 3. Построение межкомандных взаимоотношений.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Показателями того, что команда нуждается в определенной активности по формированию, для руководства или консультантов выступают:

• — неограниченное господство лидера;
• — воюющие подгруппы;
• — неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• — жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• — наличие ригидных защитных позиций;
• — отсутствие творчества при решении проблем;
• — ограниченная коммуникация;
• — разногласия и потенциальные конфликты.

Однако вне зависимости от тех задач, которые призвано решать кадровое консультирование, оно осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

• 1) анализ предыстории событий, конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, анализ хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;
• 2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);
• 3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;
• 4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

• 1) «развивающей среды»;
• 2) «поддерживающей среды»;
• 3) «закрепляющей среды».

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации общее позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (контролируемости) консультационного процесса.

Таким образом, можно отметить, что кадровые технологии создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности. В результате кадрового консультирования возможна оценка актуальных и перспективных возможностей человеческого ресурса организации.