Этапы разработки хозяйственной стратегии

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность.

Планирование — это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них — прогнозирование, т. е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т. е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей и др. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

Главная задача стратегического планирования — выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбьгговых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70 — начале 80-х годов XX в. стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития фирмы. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более пяти лет. Они важны и необходимы предприятиям при проведении крупномасштабных НИОКР, в отраслях со сложной технологией.

Методологической особенностью стратегического планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют новые направления программы развития фирмы. Одновременно формулируют четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяют его место в достижении общих целей. В частности, определяют не только общий размер прибыли и норму рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также место их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяют цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязки всех звеньев производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи характеризуются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления основной компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Заявление цели бизнеса означает определение ключевых задач каждого структурного подразделения.

Цель — желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Задача— желаемый результат деятельности, достижимый в заданный интервал времени, характеризующийся набором количественных показателей или параметров. Цели предприятия как конкретные достижения, к которым оно стремится, могут быть составлены либо в определенной последовательности, либо с выделением их приоритетности, либо с представлением схемы (дерева целей) по каждому направлению деятельности. В качестве таких целей могут быть:

• • увеличение объемов продаж до.
• • снижение затрат на единицу продукции до…;
• • повышение уровня качества продукции до…;
• • получение чистой прибыли в размере…;
• • увеличение доли предприятия на существующем рынке на…

Последовательность реализации каждой цели или конкретизация мероприятий может быть такой, как в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Последовательность реализации целей предприятия.

Экономические задачи предприятия в процессе бизнес-планирования вытекают из поставленных стратегических целей.

Стратегия — это система мер, обосновывающая и определяющая пути и методы достижения поставленных целей. Между стратегией и целями существует тесная взаимосвязь на различных уровнях управления.

Каждая составляющая системы мер (стратегических задач), разработанная для низовых управленческих звеньев, может быть целью для функциональных подразделений фирмы и носить более частный и специфический характер. Например, общая цель — обеспечение оптимальной рентабельности всех видов деятельности предприятия — разделяется на частные цели (подцели): определение рентабельности по каждой дочерней компании или отдельному подразделению.

Показателями рентабельности таких подразделений могут служить уровень прибыли или ее прирост, прирост дивидендов на акцию и т. д. Достижение этих показателей возможно лишь при успешной работе по всем специфическим направлениям: по маркетингу, производству, финансам и т. д. В специфических направлениях расставляются свои ориентиры и определяются цели. Например, в области маркетинга — это уровень продаж, доля продаж на различных сегментах рынка, внедрение новой продукции на определенные сегменты рынка и др.

Цели различных уровней увязываются через количественные показатели как в пределах подразделений, так и по всей компании в целом.

Одновременно с формированием и увязкой целей происходит их ранжирование (выявление приоритетности) и согласование ресурсов.

Таким образом, в процессе бизнес-планирования экономические задачи каждого подразделения и направления деятельности вытекают из более общих целей, поставленных перед фирмой, а процесс планирования осуществляется «сверху вниз». Это означает, что установки планово-экономического характера в бизнес-плане разрабатываются исходя из перспектив развития предприятия. Реализация целей бизнес-плана на действующем предприятии представляет собой более низкий уровень постановки задач по сравнению с директивами развития предприятия в целом.

Реализация целей конкретного проекта в пределах предприятия является лишь средством поддержания общей стратегической линии. Однако уровень достижения целей при успешной реализации проекта может повыситься, а намеченная стратегия — подвергнуться изменениям и стать, например, более агрессивной.

В большинстве случаев реализация общих целей сопряжена с выполнением ряда последовательно или параллельно решаемых задач, а конечный результат зависит от качества решения каждой задачи, от их взаимосвязи и последовательности. Например, увеличение доли рынка предполагает увеличение числа потребителей вашей продукции, расширение производства и изыскание оборотных средств, что влечет за собой изыскание внутренних резервов — снижение себестоимости выпуска продукции за счет применения новых технологий, сокращение затрат на управление, преобразование производственной структуры и др.

Задача увеличения числа потребителей может столкнуться и с проблемой повышения качества продукции, что повлечет за собой свою цепочку задач, работ и процедур, которые необходимо осуществлять в строгом взаимодействии с решением задач, поставленных ранее. Структуру целей по каждому направлению деятельности рекомендуется представлять в виде схемы.

При формулировании целей рекомендуется использовать количественные показатели (доли рынков фирмы по странам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли; производственные издержки по изготовлению и сбыту продукции и т. д.) и качественные показатели, характеризующие, например, освоение новых рынков, разработку и сбыт новой продукции, охрану окружающей среды в тех странах, где действует фирма, обеспечение занятости в странах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы.

Чем четче формулирует предприятие свои количественные цели в рамках места и времени, тем конкретнее может быть разработана стратегия их достижения.