Управление проектной организацией
Менеджеры проектов осуществляют непосредственный контакт с заказчиками, организуют работу временной проектной группы, укомплектованной специалистами из состава штатных производственных подразделений фирмы. Руководители функциональных групп осуществляют техническое руководство работой подчиненных специалистов в различных проектных группах. Организация проектных работ определяет эффективность… Читать ещё >
Управление проектной организацией (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Организация проектных работ определяет эффективность работы проектировщиков, сроки и качество выполнения проектной и рабочей документации. В организации проектных работ участвуют руководство проектной организации, а также руководители проекта. Проектные работы как нельзя лучше подходят для применения методов управления проектами.
В целях совершенствования организации проектирования получили распространение проектно-матричные структуры, при которых создаются временные проектные группы под руководством управляющего проектом. Пример матричной организационной структуры приведен на рис. 19.2.
Рис. 19.2. Схема матричной организационной структуры проектной фирмы.
При матричной схеме управления и организации исполнительный вицепрезидент руководит деятельностью директоров компании. Оперативный директор разрабатывает механизм управления проектами, координирует работы по выполнению проектов. Технический директор отвечает за технологию проектирования, квалификацию персонала и качество проектной продукции. Директор по маркетингу проводит анализ подрядного рынка, подбирает потенциальных заказчиков, ведет контрактную работу. Коммерческий директор осуществляет контроль стоимости работ, ведет их финансирование.
Менеджеры проектов осуществляют непосредственный контакт с заказчиками, организуют работу временной проектной группы, укомплектованной специалистами из состава штатных производственных подразделений фирмы. Руководители функциональных групп осуществляют техническое руководство работой подчиненных специалистов в различных проектных группах.
Применение проектно-матричных структур дает возможность равномерно загрузить исполнителей рабо той, сократить продолжительность строительства за счет совмещения фаз проектирования и строительства. В то же время структура не оправдывает себя при выполнении ряда мелкомасштабных проектов, поскольку один специалист участвует в разработке целого ряда проектов и не может сосредоточиться на технических решениях. Кроме того, исполнитель, чувствуя себя «слугой двух господ», не понимает, чьи команды важнее — начальника отдела или руководителя проекта.
Наиболее прогрессивными следует признать проектное управление и управление портфелем проектов.