Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

«Звезды» — Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль.

«Дойные коровы» («Денежные мешки») — Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

«Собаки» («Хромые утки») — Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уродвня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз») — Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Правила построения:

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный. Его величина в работе устанавливается, как среднее значение по темпу роста продуктов.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Задание:

• · классифицировать каждый продукт по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли;
• · определить, какой продукт компании занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами;
• · разработать предварительную стратегию по распределению инвестиционных ресурсов между продуктами.
• · Обосновать произведенное распределение инвестиционных ресурсов.

Исходные данные Показатели, характеризующие рынок продукта и объемы продаж.

Доля рынка рассчитывалась как отношение собственных продаж к продажам конкурента.

На основе исходных данных таблицы 1 была построена матрица BCG (рис.1). Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

На основе построенной матрицы (рис.1) разделили продукты по категориям (таблица 2) и распределили сумму инвестиций в размере 87 млн руб.: бостонский консультативный ассортиментный портфель.

• — «звезда» — бизнес-единица, имеющая большую долю рынка на растущем рынке;
• — «дойная корова" — бизнес-единица с большей долей рынка на насыщенном рынке;
• — «вопросительный знак" — бизнес-единица на растущем рынке, но без большей доли рынка;
• — «собака" — бизнес-единица с малой долей на статическом или падающем рынке.

Распределение продуктов по категориям.

По итогам таблицы 2 были построены диаграмма распределения продаж (рис.2) и диаграмма распределения инвестиций (рис.3).

Вывод: Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары.

Продукты 2 и 5, которые относятся категории «звезды», занимают лидирующее положения и одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также постоянного контроля за этими же ресурсами со стороны руководства. Так как развитие данных перспективных продуктов принесет высокий результат и обеспечит будущее компании, то их стоит эффективно инвестировать. Поэтому я отдала инвестиции в размере 40 млн. руб категории «Звезды».

Только один продукт относится к категории «Дойные коровы» — это продукт 6. Он является источником постоянных доходов компании. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому организация приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Я инвестировала в их развитие средства в объеме, необходимым для поддержания доли рынка, а именно 10 млн руб.

Продукты 4 и 7 относятся к категории «Собаки» и не выгодны компании, за длительное время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Следовательно, компания должна стремиться исключить их своего продуктового портфеля в максимально быстрые сроки. Но продукт 4 инвестировать не стоит в отличие от продукта 7, который имеет максимальный доход от минимальных вложений и имеет возможность перейти в категорию «Дойные коровы», поэтому я выделила им 10 млн руб.

Продукты 1 и 3 («Вопросительные знаки») требуют большого притока средств для увеличения доли рынка, но имеют высокий уровень неопределенности и связаны с риском. Однако, инвестирование этих продуктов может привести к их развитию и превращению в «Звезды». Поэтому я отдала данной категории денежные средства в размере 27 млн руб.