Маркетинг — стратегическая деятельность

Четко сформулированные цели предопределяют направления разработки маркетинговых стратегий фирмы. Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе сформулированных целей деятельности и уточняется или пересматривается на базе осуществленного комплексного маркетингового исследования.

Решение вопроса о конкретной стратегии включает следующие основные этапы:

• · выявление альтернатив маркетинговой стратегии;
• · выбор оптимального варианта;
• · реализация стратегии;
• · анализ и корректировка маркетинговой стратегии.

Разработка и реализация маркетинговой стратегии фирмы являются творческим делом, основанным на возможностях конкретных личностей, т. е. по существу ноу-хау. Поэтому правомерно говорить об «авторской» маркетинговой стратегии. В этой связи на практике стратегия каждой отдельной фирмы достаточно уникальна. Однако можно выделить следующие классы маркетинговой стратегии:

• · СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА (СНИ);
• · СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ (СД);
• · СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ (СДИВ);
• · СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ БИЗНЕСА (СЛБ).

СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК базируется на гибкой ценовой политике и осуществляется, как правило, через вытеснение конкурентов с рынка за счет сравнительно низких цен. Существует несколько видов стратегии низких издержек.

• 1. В том случае, если фирма функционирует на бурно развивающихся, емких рынках, то оптимальным вариантом стратегии может стать стратегия стандартизации, т. е. выпуск однородной, стандартной продукции в возрастающем объеме. Дело в том, что, по закону Паретто, удвоение валового производства, как правило, обеспечивает продуценту снижение издержек единицы продукции на 20−30%. Таким образом, наращивая вал и снижая издержки производства, фирма обеспечивает себе конкурентные преимущества, реализуя товары и услуги по сравнительно низким ценам.
• 2. В том случае, если фирма оперирует на относительно насыщенном и вяло растущем или вообще не развивающемся по емкости рынке, то СНИ может быть основана на снижении издержек производства за счет использования более дешевых сырья и компонентов, рабочей силы, а также экономичных технологий. Например, использование заменителей какао-масла в кондитерской промышленности, древесностружечных плит в изготовлении мебели и т. д. привело к сокращению издержек и соответственно цены товара. Однако в этом случае возможно ухудшение качества конечной продукции, в связи с чем возникает опасность снижения ее конкурентоспособности. Вот почему СНИ на насыщенных рынках используется ограниченно и с большой осторожностью.

Риски, связанные с функционированием фирмы в рамках СНИ, определяются тем, что за счет действий конкурентов соответствующий рынок можно довольно быстро наполнить и предложение превысит спрос на товар или услугу. Это соответственно вынудит фирму приостановить рост производства, что, в свою очередь, предопределит повышение издержек производства и, как следствие, дальнейшее снижение цен станет невозможным. Возникнут объективные предпосылки для разработки нового варианта стратегии.

СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ заключается в создании новых товаров и услуг или модификации существующих товаров и услуг, удовлетворяющих выявленные потенциальные потребности. СД базируется на инновационном процессе и соответственно значительных инвестициях.

Обладая продукцией с новой потребительной стоимостью, более полно удовлетворяющей выявленную потенциальную потребность общества и отличной от товаров конкурентов, фирма становится монополистом на рынке. Следовательно, она может диктовать цены, используя ценовую политику «снятия сливок», и получать таким образом монопольно высокую прибыль. На рынках, для которых характерна острая конкурентная борьба, СД наиболее оптимальна. Вот почему считают, что именно конкуренция является «мотором» научно-технического прогресса и инновационной деятельности, лежащих в основе создания и модификации товаров и услуг.

Кардинальное отличие фирм-победителей от фирм-неудачников в первую очередь заключается в том, что они твердо выбрали стратегию производства товаров, которые люди хотят покупать, и опережения конкурентов именно в этой области. «Наша задача — сделать собственные товары устаревшими прежде, чем это сделают конкуренты» , — считает один из руководителей «Сони» [Пилдич Дж. Путь к покупателю. М.: Прогресс, 1991. С. 65]. Существует довольно много вариантов стратегии дифференциации, в частности:

• 1. Стратегия лидерства — функционирование фирмы, обладающей принципиально новой продукцией, производство которой основано на уникальных запатентованных изобретениях. Например, решающим фактором коммерческого успеха на мировом рынке многих крупных американских компаний, а в последнее время и японских служит их лидерство в применении новейших технологий.
• 2. Стратегия качества и надежности — осуществление эволюционных поэтапных усовершенствований в технологии, а значит, и сравнительно недорогих, обеспечивающих повышение и дифференциацию качества, надежности, дизайна изменений продукции.
• 3. Такой вариант стратегии дифференциации особенно характерен для японского маркетинга. Сами японцы называют себя «великими имитаторами», широко использующими ноу-хау (в отличие от уникальных изобретений) для модификации и улучшения качества товаров.
• 4. Стратегия комплексного сбыта, т. е. продажа товаров вместе с сопутствующими услугами, не предоставляемыми конкурирующими фирмами.

Например, в условиях падения спроса на объекты капитального строительства крупные международные фирмы-контракторы, в том числе американские «Бехтел», «Парсонс», «Флуор», все больше выступают как поставщики комплекса услуг типа «инжиниринг», а не как строительные фирмы или продавцы оборудования для объектов.

Другим примером использования стратегии комплексного сбыта является деятельность американской компании «Катерпиллер Трэктор», которая вместе с продажей строительного оборудования реализует такую услугу, как поставка запасных частей в любую часть света за 24 ч, что дифференцирует, выделяет ее на мировом рынке дорожно-строительной техники.

Риски, связанные с использованием СД, обусловлены тем, что создание и модификация товаров и услуг требуют значительных капиталовложений. При этом следует учитывать, что между моментом вложений в разработку и временем выпуска товаров на рынок существует разрыв, иногда достаточно долгий (3−5 лет). В этот период возможны кардинальные неблагоприятные изменения во внешней среде фирмы, а именно:

• · конкуренты опередят и займут рыночную нишу;
• · ухудшится общая экономическая ситуация;
• · возникнет противодействие со стороны институциональных факторов и т. д.

В результате у фирмы могут возникнуть трудности с реализацией новой продукции, а значит, велика вероятность того, что она не окупит вложения, осуществленные в разработку и производство этой продукции.

С целью снижения предпринимательского риска в условиях подвижной, меняющейся ситуации на рынке фирмы применяют такой класс стратегии, как СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.

Данная стратегия нацелена на расширение сфер деятельности фирмы за счет новых направлений. Например, англо-голландский концерн «Юнилевер», занимающийся выпуском маргарина и мыла, диверсифицирует свою деятельность за счет присоединения компаний, производящих упаковку, торговое оборудование, оборудование по рафинации растительных масел и т. д. Следует выделить следующие виды стратегии диверсификации:

• 1. Стратегия вертикальной интеграции — присоединение к фирме других компаний — поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов или сбытовых услуг, обеспечивающих головной фирме более эффективное производство традиционной продукции.
• 2. Стратегия горизонтальной интеграции — присоединение или создание структур, производящих новые, не характерные для головной фирмы товары.

Функционируя в рамках СДив, фирма может использовать с преимуществом для себя накопленный смежными компаниями опыт в области НИОКР, технологии производства, организации сбыта, управления персоналом и др. Кроме того, осуществляя СДив, фирма снижает риски за счет расширения сфер деятельности, поскольку бесприбыльная работа на одних рынках может быть с лихвой компенсирована монопольно высокой прибылью от реализации новых товаров на других рынках.

СДив является относительно низкорисковой стратегией и поэтому предпочтительным вариантом для крупных транснациональных корпораций (ТНК). Ведь именно проведение маркетинга на нескольких рынках одновременно снижает вероятность крупных провалов, ведущих к банкротству.

К сожалению, в условиях современной острой конкуренции и вследствие некачественного маркетинга фирма может попасть в ситуацию, когда ее деятельность становится бесперспективной. В этом случае оправдан выбор СТРАТЕГИИ ЛИКВИДАЦИИ БИЗНЕСА. Реализуя СЛБ, руководство фирмы старается сделать все возможное, чтобы уйти с рынка достойно, оставив о себе благоприятные воспоминания. Только так возможно ее возвращение на рынок в случае возрождения бизнеса. При проведении СЛБ фирма, как правило, стремится:

• · предупредить партнеров заранее и выполнить перед ними свои обязательства;
• · объяснить причины сложившейся ситуации своим постоянным клиентам;
• · по возможности решить проблемы трудоустройства персонала;
• · проинформировать партнеров, клиентов, персонал о возможных перспективах возобновления деятельности.

Довольно редко используемой разновидностью СЛБ является стратегия сворачивания операций (ССО), при реализации которой подразделение фирмы выступает в качестве источника поступлений финансовых ресурсов для других подразделений при отказе от капиталовложений в модернизацию и постепенном снижении уровня финансирования текущих расходов.

Итак, существует система классов и вариантов маркетинговых стратегий, которая в обобщенном виде может быть представлена в виде матрицы, характеризующей зависимость выбора стратегической альтернативы от особенностей товара и рынка (рис. 1.2) [Основа схемы стратегического планирования разработана Х. Ансоффом (см. Хоскинг А. Курс предпринимательства. М.: Международные отношения, 1993. С. 64−65)].