Методы анализа конкурентоспособности

Конкурентоспособность — показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.

В процессе исследования конкурентоспособности как обобщенной экономической проблемы следует учитывать следующие факторы:

• — необходима, прежде всего, количественная оценка экономических объектов, являющихся носителями свойства конкурентоспособности, без чего поддержание уровня конкурентоспособности, его повышение носит субъективный характер;
• — универсальное общепринятое понятие конкурентоспособности отсутствует;
• — к числу основных параметров, которые определяют уровень конкурентоспособности, относятся многослойность, относительность и конкретность;
• — конкурентоспособность определяется с использованием результатов сопоставлений как предприятий, так и их продуктов;
• — сопоставление экономических объектов в процессе сравнительного анализа конкурентоспособности должно удовлетворять требованиям полноты и корректности. ]

К количественным методам оценки конкурентоспособности относятся:

1) Интегральный показатель. Рассмотрим первый метод для определения интегрального показателя конкурентоспособности. Широко распространено представление интегрального показателя конкурентоспособности суммой вида:

(1).

где K — интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

Ki — групповой показатель конкурентоспособности предприятия;

n — число групповых показателей конкурентоспособности предприятия.

Как отмечают Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6 — 10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10) и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам. 39, 167−168].

Несомненным плюсом данного метода является простота его использования. Но есть и очень существенный недостаток. При использовании данного метода определения интегрального показателя может искажаться общая оценка конкурентоспособности предприятия, так как единичные показатели конкурентоспособности некоторых показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.

Второй метод оценки основан на использовании среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспобности:

(2).

где K — интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

Ki — групповой показатель конкурентоспособности предприятия;

Wi — показатель значимости i-го группового показателя конкурентоспособности предприятия;

n — число групповых показателей конкурентоспособности предприятия.

К основным критериям конкурентоспособности предприятия можно относить эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции. Применяя формулу (2), получает для коэффициента конкурентоспособности организации следующее выражение:

(3).

Где — коэффициент конкурентоспособности предприятия;

— значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

— значение критерия финансового положения предприятия;

— значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

— значение критерия конкурентоспособности товара.

Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертно способом последовательных сравнений.

К явному отличию, а то есть и преимуществу по сравнению с первым методом можно отнести то, что в этом методе оценки интегрального показателя конкурентоспособности предприятия, учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. Данный метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке. К недостаткам этого подхода следует отнести субъективность при определении значимости единичных показателей конкурентоспособности организации.

Следующий метод основан на определении комплексного показателя конкурентоспособности организации на основе среднего арифметического показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции. И выражается в следующей формуле:

(4).

где K — интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

Kiт — показатель конкурентоспособности i-го товара;

n — число ассортиментных групп товаров.

Четвертый метод — определение комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности. Интегральный показатель конкурентоспособности выражается следующим образом:

(6).

где K — интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

Ki — групповой показатель конкурентоспособности предприятия;

Wi — показатель значимости i-го группового показателя конкурентоспособности предприятия;

n — число групповых показателей конкурентоспособности предприятия.

Всю совокупность факторов, влияющих на предприятия и тем самым на их конкурентоспособность, можно разделить на три группы:

• · цели, которые ставит перед собой предприятие;
• · ресурсы, которыми располагает предприятие;
• · факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия на предприятие. 19, 134−137]

Таким образом интегральную конкурентоспособность предприятия можно представить в виде функции (6.1) трех групп переменных:

К = К ({Kri, i = 1, …, nr}, {Wi, i = 1, …, nr}, {Фi, i = 1, …, nф}) (6.1).

где К — показатель интегральной конкурентоспособности предприятия;

Kri — это конкурентоспособность отдельных ресурсов предприятия общим числом nr;

Wi — весовые коэффициенты общим числом nr;

Фi — количество факторов внешней среды общим числом nф.

А если не учитывать условия внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то комплексный показатель внутренней конкурентоспособности организации будет выражаться в виде:

К = K ({Kri, i = 1, …, Nr}, {Wi, i = 1, …, Nr}). (6.2).

• · в условиях действия на организацию одинаковых факторов внешней среды показатели их внешней и внутренней конкурентоспособности будут равны между собой, и определяться выражением (6.2);
• · в выражении (6.2) коэффициенты весомости будут одинаковыми для одноотраслевых групп организации, действующих в условиях конкретного рынка и использующих одинаковые стратегии. Но это не решает задачу объективной оценки конкретных значений весовых коэффициентов;
• · показатель доли рынка, занимаемой организацией в данный момент, как результат предыдущей конкурентной борьбы, коррелирует с конкурентоспособностью организации, которую оно имело в предыдущий период;
• · показателем результативности организации, отражающим ее сегодняшнюю конкурентоспособность, является также относительная динамика изменения его доли рынка.

В результате комплексный показатель конкурентоспособности организации выражается только двумя величинами — долей рынка (Д) и темпами ее изменения (Т), на которые влияют разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами (N*r). Поэтому выражение (6.2) записывается двумя выражениями:

Д = Кд ({Kri, i = 1, …, N*r}, {Wi, i = 1, …, N*r}), (6.3).

где Wi — весовые коэффициенты, используемые для определения доли рынка (Д) общим числом N*r;

Kri — конкурентоспособность отдельных ресурсов, определяющих долю рынка (Д) общим числом N*r.

Т = Kт ({Kri, i = N*r + 1, …, Nr}, {Wi, i = N*r + 1, …, Nr}), (6.4).

где в образовании Д и Т могут участвовать разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.

Если организация является действующей на данном рынке, то для неё известны показатели её конкурентоспособности, использовав информацию о внутренних ресурсах организации можно оценить её конкурентоспособность. Долю рынка можно рассчитать следующим образом:

(6.5).

где Д — интегральный показатель конкурентоспособности предприятия (доля рынка);

С — конкурентоспособность предприятия по его основным средствам;

Р — конкурентоспособность предприятия по уровню финансового менеджмента;

L — конкурентоспособность предприятия по уровню кадрового и производственного менеджмента.

• 2) Рейтинговая оценка — используется при целевом сравнении предприятий отрасли/региона. Для использования этого метода может использоваться следующее информационное обеспечение:
  • · сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров предприятия-заказчика (или предприятий-объектов исследования);
  • · сводная финансовая отчетность предприятий-объектов сравнения;
  • · фрагментарная управленческая информация в виде формализованных учетных таблиц, которые достаточно просты для заполнения. Как правило, эти таблицы в форме запроса рассылаются на предприятия-объекты сравнения.

При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.

При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов).

Рейтинг предприятий определяется на основе расчета их итогового балла в результате оценки.

Итоговый балл отдельного предприятия выводится по формуле:

(9).

где: ТМ — итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Mi — балл предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Вi — вес i-го показателя, присвоенный ему [8, 139−140].

3) Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. На потребительском рынке региона рыночная доля — это основной экономико-статистический показатель, характеризующий конкурентоспособность субъектов хозяйствования в связи с тем, что многие из них не сопоставимы с отраслевой точки зрения, но сопоставимы с позиции эффективности хозяйствования через рыночную долю [9].

Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота субъекта — в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

(10).

где: MS — доля рынка субъекта;

RS — розничный объем товарооборота субъекта;

TC — общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика оценки конкурентоспособности по рыночной доле позволяет в зависимости от распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, с улучшающейся, с ухудшающейся и быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой легко установить место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации. 31, 189].

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа предприятия — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности предлагаемых товаров, эффективности и устойчивости его функционирования.

В процессе анализа конкурентоспособности предприятия изучаются 2 среды — внешняя и внутренняя. В свою очередь внешнюю среду целесообразно разделить на 2 части: внешнее микроокружение, к которому относятся потребители, поставщики, конкуренты, субституты и новички на рынке и внешнее макроокружение, в которое входят политические и экономические институты, социальная среда, уровень развития техники и технологий, а также экологические требования и стандарты.

Для того, чтобы исследовать каждую из структур, необходимо использовать различные методы анализа:

§ Внутренняя среда (микросреда) — обычно включает саму фирму. Методов анализа внутренней среды много, среди них: SNW-анализ, анализ товаров и услуг фирмы и портфельный анализ.

SNW-анализ — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Как правило, SNW-анализ оформляется в виде таблицы, как показано в Приложении 9.

Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок. Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».

Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность. 21, 202−203].

Методика анализа внутренней среды предприятия в различных срезах представлена в Приложении 10.

• § Макросреда (внешнее микроокружение) — включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется модель «5 сил» Майкла Портера (Приложение 14).
• § Внешняя среда (внешнее макроокружение)) — включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели STEP-анализа (PEST-анализа).

PEST — аббревиатура четырех английских слов: Р-Policy — политика, Е-Economy — экономика, S-Society — общество (социум), Т-Technology — технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуется политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Технология PEST-анализа (Приложение 15).

• 1. Структурирование факторов внешней среды, включение в перечень таковых новых появившихся факторов
• 2. Выявление изменений в форме и содержании таких факторов
• 3. Формирование выводов, что означают для организации и ее целевых устремлений наступившие изменения.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Составляющие политического фактора:

• * структура законодательства;
• * политическая стабильность;
• * политический курс;
• * налогообложение;
• * таможенные правила;
• * степень участия государства в регулировании бизнеса;
• * антимонопольные ограничения;
• * лоббирование и неформальные группы.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является общим условием их деловой активности.

Составляющие экономического фактора.

• * общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабильность, спад);
• * динамика спроса-предложения;
• * уровень инфляции;
• * инвестиции;
• * ресурсы;
• * собственники;
• * ставки налогообложения;
• * производительность труда.

Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды, иллюстрируют пример ниже:

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Составляющие социокультурного фактора:

• * демографические изменения;
• * изменения в уровне и стиле жизни;
• * жизненные ориентиры и ценности;
• * изменения в структуре доходов;
• * социальная стабильность;
• * мобильность работников;
• * отношение к образованию;
• * отношения к работе и отдыху;
• * семья;
• * защита потребителей;
• * религия.

Значение технологического фактора внешней среды представляется почти очевидным. В современных условиях технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически совершенным продуктом Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечить организацию информацию, которая позволяет ей во время перестроится на производство и / или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организации обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя отказываться в пользу более перспективных.

Составляющие технологического фактора:

• * технологическая политика государства;
• * ориентиры в развитии науки и техники;
• * значимые тенденции в области НИОКР;
• * уровень техники и технологий;
• * оборудование;
• * новые патенты и ноу-хау.

Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонентов должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило влияет на всю цепочку. И такие изменения в каждой конкретной ситуации могут стать угрозой, или наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес — успеха. [18, 254−258].

PEST — анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во — первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

§ Итог всем трем видам анализа подводится в SWOT-анализе, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT — анализ» .

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении-для конструирования стратегий.

С появлением SWOT — модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT — анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

силы — возможности (S-O);

силы — угрозы (S-T);

слабости — возможности (W-O);

слабости — угрозы (W-T).

Рис. 3.3 Схема применения SWOT-анализа

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.