Становление карьеры специалиста по качеству

В 1952 г. Ф. Кросби поступил на работу на завод корпорации «Кросли» (Crosley Corporation), расположенный в г. Ричмонд (штат Индиана). Этот завод производил холодильники, и, кроме того, там было секретное производство систем управления артиллерийским огнем для самолетов Б-47, изготовлявшихся по заказу министерства обороны. Кросби взяли на должность младшего техника на участок сборки антенн. Именно на этом заводе Ф. Кросби приобрел первый опыт работы в промышленности и уже тогда усовершенствовал свой рабочий процесс. Он предложил измерять для последующей регулировки не всю антенну, а только ее центральную литую часть. Его предложение было принято, что позволило избежать переделок и сэкономить тысячи долларов, однако он обнаружил, что небольшие изменения, которые он и дальше продолжал вносить в производственный процесс, никого из начальства не интересовали. Кросби вступил в клуб, где обучали ораторскому искусству. Вскоре секция Американского общества по контролю качества — АОКК (ныне Американское общество качества), расположенная в г. Ричмонд, пригласила его вступить в члены этого общества. Именно в АОКК начали формироваться его первые представления о качестве, и с этого времени стала развиваться его карьера в этой области. Хотя Ф. Кросби не имел представления о статистических методах контроля качества, пропагандой которых в то время преимущественно занималось АОКК, он стал задумываться о том, что такое качество, и уже тогда понял, что четкого определения этого понятия нет, и для себя стал определять качество как соответствие предъявляемым требованиям, а направление деятельности, на котором надо сосредоточить свои усилия, — предупреждение появления некачественного продукта. Он также понял, что «должен стать полезным для тех, кто занимался не самим производством, а управлением» [1, с. 55]. К тому же именно карьера в области менеджмента могла повысить его социальный статус, так как к этому моменту в семье появился приемный грудной сын (его назвали Филипп младший) и, чтобы содержать семью, Кросби приходилось постоянно подрабатывать, и он принялся искать новую работу.

В 1955 г. семья Ф. Кросби переехала в г. Саут-Бенд (штат Индиана), где он поступил на работу в корпорацию «Бендикс» (Bendix Corporation) сначала на должность техника по надежности, но вскоре был переведен на должность инженера по контролю качества. Корпорация «Бендикс» по заказу министерства военно-морского флота разрабатывала и испытывала реактивные снаряды типа «земля-воздух» TALOS.

В функции Кросби входило исследование дефектов, обнаруженных контролерами и испытателями. Он начертил схему производственного процесса, обозначив на ней наиболее часто встречающиеся дефекты и причины их появления. Изучив каждую из них, он поделил их на две группы: ошибки рабочих, которые используют некачественные детали, и сбои в производственном процессе.

Кросби пришел к выводу, что все ошибки и недостатки можно предупредить или избежать их, но по традиционной организации производства в то время исходили из наличия дефектных деталей. Поскольку в его служебные обязанности входило посещение предприятий поставщиков, он выяснил, что его цех, заранее предполагая наличие дефектных деталей, заказывал исходных материалов на 10% больше, чем это требовалось. Он попытался привлечь внимание к этой проблеме, но руководство не прислушалось, и Кросби снова убедился, что для осуществления реальных изменений в процессе производства необходимо занять управленческую должность, но в корпорации «Бендикс» для него такой возможности не было, и Кросби опять принялся искать новую работу.

В 1957 г. Филиппа Кросби пригласили на должность старшего инженера по качеству на завод корпорации «Мартин Мариетта» (Martin Marietta Co., теперь Lockheed Martin), расположенный в г. Орландо (штат Флорида), где он проработал в течение следующих восьми лет. Именно там он впервые обрел известность как специалист по качеству, начал выступать перед широкой аудиторией (вот где пригодились курсы по ораторскому искусству), писать и публиковать статьи, но самое главное: в этой корпорации он разработал программу «ноль дефектов» (Zero Defects — ZD), получившую впоследствии широчайшее распространение в промышленности США и других стран. Саму идею бездефектности Ф. Кросби вынашивал очень долго и упорно реализовывал, постоянно натыкаясь на всяческое сопротивление, о чем свидетельствует весь имевшийся к тому времени опыт его производственной работы.

Первое задание, полученное Ф. Кросби, было связано с производством ракет «воздух-земля» для военно-морского флота США. Занимаясь контролем качества сборки и обнаружив, что большая часть произведенной продукции требует доработки или переделки, Кросби составил список наиболее типичных и часто повторяющихся дефектов, принес его старшему бригадиру, но тот воспринял это как «шпионство» за ним и его рабочими, в чем выразился типичный конфликт между производственниками и специалистами по качеству. Кросби вскоре назначили руководителем небольшой группы инженеров по качеству, в этой должности он попытался наладить обучение методам обеспечения качества, но оно наталкивалось на непреодолимое сопротивление руководства. В попытках предотвратить появление одних и тех же проблем Кросби сосредоточился на введении поправок в деятельность различных производственных звеньев. Старшие инспекторы регулярно заполняли журнал служебных записей, в котором регистрировались все изменения по мере прохождения изделия по технологической цепочке. Эти записи были единственным документом, фиксирующим процесс производства. Наладив сотрудничество со всеми производственными подразделениями, удалось формализовать процесс ведения этих записей. В дальнейшем это направление превратилось в то, что теперь принято именовать «конфигурационным менеджментом» и что означает управление процессом внесения изменений в конфигурацию системы.

В начале 1959 г. на заводе в г. Орландо были введены в строй новые производственные корпуса, и быстрый рост производства заставил менеджеров по качеству задуматься над проблемой сокращения расходов. К этому моменту Филипп Кросби был назначен помощником директора по качеству, так как психологические тесты, которые он проходил при приеме на работу, показали, что его отличает изобретательность и находчивость.

Отдел качества был реорганизован, и началось обучение сотрудников методам обеспечения качества. Отдел качества превратился в необходимую и важную службу. Еще работая в фирме «Бендикс», Кросби понял, что в любой отрасли ошибки считаются неизбежными. Производственный процесс как будто специально планируется и осуществляется так, чтобы доказать невозможность выпуска бездефектной продукции.

В любом сборочном цехе существуют специальные участки для устранения брака. На любом производстве существует так называемый комитет по оценке и анализу материалов, в задачу которого входит рассмотрение возможного применения дефектных изделий и принятие следующих решений: использовать как есть; исправить или списать в окончательный брак.

В этот межфункциональный орган входили сотрудники технического отдела, которые зачастую игнорировали свои обязанности, и проходили недели, прежде чем они давали свое заключение. Ф. Кросби заявил, что будет выбрасывать детали, которые пролежат на складе больше трех дней. Ответом было ледяное молчание.

Тогда Кросби сложил все эти материалы у дверей кабинета технического отдела. Это возымело действие, и Кросби удалось значительно сократить время работы данного комитета, но его намерение шло еще дальше — научиться производить такую продукцию, которая не нуждалась бы в работе комитета.

Вскоре завод в г. Орландо получил от командования ракетного управления Армии США контракт на производство ракетных артиллерийских снарядов «Першинг». Была разработана программа (Pershing Missile Program), состоящая из трех частей: бортовое оборудование, наземное оборудование и полевые испытания. Ф. Кросби был назначен ответственным за качество наземного оборудования.

Вся система заключения контрактов строилась в то время на том, что на первом месте в требованиях заказчика было обеспечение выполнения сроков поставок, при этом заказчик оплачивал все расходы плюс фиксированную прибыль, и экономия средств ничего заказчику не давала. Качество было на последнем месте.

Субподрядчик — изготовитель наземного оборудования — подготовил договор, касающийся непосредственно производственной стадии программы, при этом была установлена норма погрешности, в соответствии с которой допустимый уровень качества (Acceptable Quality Level — AQL) считался нормой, если 2% изделий будут бракованными. Кросби заявил, что его компания не собирается заранее, еще до начала реального производства, соглашаться на то, чтобы часть поставляемой продукции не соответствовала предъявляемым требованиям. «Я хотел, чтобы с первого раза все изделия получались качественными, поскольку это не только позволит сэкономить большие средства, но и повысит престиж компании в глазах заказчика» [1, с. 77]. К этому времени уже существовал военный стандарт MIL-Q-9858, разработанный в 1958 г. министерством обороны и содержащий требования к программе обеспечения качества, и заказчик следил за тем, чтобы подрядчик не отклонялся от этих требований. Однако Ф. Кросби утверждал, что сами требования, зафиксированные в стандарте, неверны. «Если вы приготовили блюдо по неверному рецепту, то оно никогда не будет вкусным, как бы вы ни уверяли себя и других в обратном» [1, с. 81].

Руководство компании решило объединить три самостоятельные части программы сооружения ракеты «Першинг» в один проект, и Кросби назначили управляющим по обеспечению качества всего проекта.

Инженеры торопились скорее провести первые пробные запуски, но когда ракеты прибыли на полигон, выяснилось, что их нельзя испытывать в воздухе, так как они не прошли положенную проверку на земле. И тут Ф. Кросби опять проявил свойственное ему, как он пишет, «упрямство» и предложил новую стратегию.

Подчинявшиеся теперь ему инженеры-испытатели должны были находиться не на полигоне, а в цеху на испытательном стенде, где был устроен контрольный пункт. Как только на пульте зажигалась красная лампочка, инженеры-испытатели совместно с конструкторами и инженерами-технологами должны были определить, что является причиной сбоя: испытательное оборудование или технологический процесс. Время шло, а ракеты все еще стояли на испытательном стенде в цеху. Пентагон грозился, но Кросби считал, что проблему с испытаниями нужно решить раз и навсегда, в чем смог убедить генерального директора предприятия Тома Уилли и директора по качеству Джима Халпина, и они его поддержали. Настало время, когда на контрольной панели перестали зажигаться красные лампочки, и можно было приступить к полевым испытаниям.

В 1960;1961 гг. были произведены первые запуски ракет «Першинг» с мыса Канаверал (ныне мыс Кеннеди), первые шесть оказались успешными, а седьмая ракета взорвалась. Генеральный директор проекта «прочел лекцию» Кросби о дефектах, на что тот ответил, что такое будет происходить до тех пор, пока будет действовать принцип приемлемого уровня качества. В ответ генеральный директор поручил Ф. Кросби разработать новую систему и заверил, что он и другие руководители проекта поддержат его в этом.