Условия применения и риски стратегии дифференциации

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции и в условиях олигополии, принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованными в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляет себя рыночная ниша и тем значительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации — это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.

В условиях рынка все предприятия стремятся к достижению лидирующих позиций в своей сфере. Каждое ли предприятие может стать лидером? При множественности факторов конкуренции — безусловно, да. На первый взгляд такой ответ вызывает сомнения. Если понимать под лидером ту фирму, которая обладает наибольшей долей рынка, то, конечно, лидером может стать не каждый. Но в современном мире лидерство возможно и по отдельным факторам конкуренции. Если раньше за позицию лидера боролось большое число производителей той или иной отрасли и все они, «расталкивая друг друга локтями», пытались вырваться вперед на одной узкой дорожке, то теперь ситуация изменилась. В новых условиях важнее не столько обогнать других на дорожке, сколько выбрать ту, по которой следует бежать. Лучше всего такую дорожку, на которой не будет других участников гонки. Поиск такой дорожки во многом совпадает с формированием своей собственной рыночной ниши, точнее — своего сегмента рынка.

Если удачно выбрать свой рыночный сегмент и выйти к потребителю с уникальными предложениями (новой продукцией, новыми услугами), то это обеспечивает, как правило, коммерческий успех, высокий уровень конкурентоспособности и лидерство в своей области. Найти область, где нет конкурентов или конкуренция слаба, — вот залог успеха. Конечно, конкуренты здесь тоже появятся, но не сразу. За это время с помощью активной инновационной политики необходимо выбрать новую нишу, создать новый продукт и опять выбиться в лидеры. Только так можно обеспечить успех, конкурентоспособность и выживаемость в современном быстро меняющемся мире. конкурентный имидж риск дифференциация Главной чертой фирмы-лидера становится гибкость, умение быстро и эффективно перестраивать свою работу, быстро реализовывать нововведения, быть в состоянии перманентной реорганизации и реконструкции и в то же время обеспечить высокую прибыльность. Гибкость — это обязательное свойство лидера.

Ключ к успеху в стратегии дифференциации — это создание покупательской ценности способом, отличным от используемых конкурентами. Этого можно добиться, если товар приобретет отличные от аналогичных товаров потребительские свойства: либо новые технические характеристики, либо возможность экономии средств в процессе эксплуатации, либо повышенную степень удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств.

Например, большинство компаний, действующих в сфере обслуживания, занимает свой сегмент рынка, т. е. четко позиционирует себя на рынке. Это дает компаниям существенное преимущество, они не пересекаются со своими потенциальными конкурентами и не вступают с ними напрямую в конкурентные отношения. В качестве примера можно привести сеть дешевых мотелей и сеть отелей Ritz-Carlton. У каждой сети — свои клиенты, они никогда не пересекаются. В то же время и среди своих конкурентов они стараются отличаться с помощью неповторимых характеристик. Клиентам отелей Ritz-Carlton гарантирован индивидуальный сервис, исключительно высококлассное обслуживание и способность персонала выполнить без дополнительных согласований с начальством любую непредсказуемую просьбу своих гостей.

На отечественном рынке услуг автосервиса также наметились, по крайней мере два относительно обособленных сегмента рынка. Отечественный автомобиль можно починить в нелицензированном автосервисе, который часто напоминает содружество доморощенных высококвалифицированных механиков, которые действуют по образцу слесаря — индивидуала. Они попросят клиента не только самостоятельно купить необходимые запасные части, но и самим сделать некоторые подготовительные работы, в частности подобрать краску, а потом еще и вытереть потеки антикоррозийного покрытия. Но есть и лицензированные предприятия автосервиса, где клиенту предложат только передать ключи от автомобиля и, если ремонт длительный, то ему позвонят по телефону и сообщат, когда можно приехать и забрать автомобиль. Ценовая политика этих двух типов предприятий автосервиса отличается. Первые в основном конкурируют за счет цены на собственные услуги, а также за счет удобного размещения, а вторые сохраняют относительно монопольное положение и выигрывают за счет повышенного качества обслуживания.

Одной из основных проблем в рамках стратегии дифференциации является шаткость монопольного положения на рынке. Обычно с приходом конкурентов на тот же сегмент рынка между ними начинается конкуренция, которая иногда сводит на нет все преимущества нахождения в особой рыночной нише. Чаще всего конкуренты стараются проявить себя в дальнейшей дифференциации, выделяя собственный сегмент рынка. В практике работы дорогих ресторанов это проявляется или в особом оформлении залов, или в особой вечерней программе, или в особых характеристиках кухни и обслуживания.

Успешная дифференциация создает барьеры входа для потенциальных конкурентов, сглаживает ценовую власть покупателей, так как они оказываются лицом к лицу не с огромным рынком и множеством продавцов, а с единственным монополистом, диктующим свои условия. Удачная дифференциация позволяет избежать угроз со стороны товаров-заменителей, настолько выделяя предлагаемый товар, что потенциальные заменители уже не могут конкурировать с ними. Если же рыночное положение позволяет установить монопольные цены, то можно с успехом противостоять ценовой власти поставщиков при условии, что таковая имеется.

Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише.

Стратегия дифференциации обладает рядом потенциальных рисков. Нередко на рынке могут проявиться товары с излишними для большинства покупателей отличительными признаками. В этом случае усилия по дифференциации оказываются напрасными. Иногда попытка установить излишне высокую цену за дифференцированный товар также приводит к провалу. Непонимание того, что нужно на самом деле покупателю также не способствует успешной дифференциации.

У фирмы начались проблемы с поставщиками комплектующих, и она решила создать свое производство точно таких же комплектующих. Какую из эталонных стратегий использует фирма? Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Каковы плюсы и минусы этой стратегии?

Фирма использует стратегию обратной вертикальной интеграции, относящуюся ко второй группе эталонных стратегий — стратегии расширения производства (интегрированного роста).

Стратегии интегрированного роста составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• 2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.