Организация процесса подготовки, разработки принятия и реализации управленческого решения

1. Этап: Подготовка УР Для постановки задачи необходимо определение её компонент: целей, критериев, условий. Последовательное формулирование задачи связано с определением ситуации, проблемы и проблемной ситуации.

Получение и подготовка данных.

• — информация, которую получает индивид, никогда не может считаться абсолютно достоверной и полной;
• — анализ данных порождает множество ситуаций и множество проблем;
• — работа носит массовый, в известной степени стандартный характер;
• — технология получения и анализа данных более общая, чем технология решения задач.

Восприятие и признание проблемы

На этом этапе выполняются следующие работы:

• — анализ причин возникновения проблемы
• — выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо и желательно решить
• — определение времени, необходимого и допустимого для принятия решения (своевременность)
• — определение необходимых для принятия решения материальных и трудовых ресурсов.

оценка состояния организации по кадрам, ресурсам, технике, технологии, времени, эффективности Проблема может быть определена как:

• — возможность,
• — кризис,
• — рутинная (обычные).

Кризисные и обычные — это явные проблемы, которые проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Благоприятные (возможности) обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать и раскрыть.

Рутинные, повторяющиеся проблемы относятся к структурированным. Возможности и кризис — к неструктурированным.

Каждая из них будет требовать различных типов решений: структурированные — программированных, неструктурированные — непрограммированных.

Как правило, количество важных проблем больше возможностей менеджера на их решение.

При изучении выявленных проблем они ранжируются по определенным критериям для выделения ключевых проблем организации:

Оценка необходимости решения проблемы

ь Значимость (степень влияния проблемы на поведение организации и «вес» её отрицательных последствий) ь Динамика (изменение остроты проблемы в ближайшем будущем, учет жизненного цикла проблемы — может ли решиться сама по себе или в ходе решения другой проблемы) ь Разрешающая способность (в случае решения в определенной степени снимаются другие проблемы, «вес» положительных последствий её решения).

Оценка возможности решения проблемы

ь Наличие собственных необходимых ресурсов ь Компетентность персонала (лучшее использование возможностей м времени руководителя) ь Заинтересованность (внимание к проблеме, мотивация) Наиболее важными становятся, как правило, проблемы со следующими характеристиками:

ь Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу её решения ь Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для её решения ь Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (улучшение конкурентных позиций, рост прибыли) Определению точности проблемы могут мешать следующие факторы:

1. Их восприятие.

Негативная информация может восприниматься избирательно, что искажает её истинный смысл, кроме того, она может полностью игнорироваться.

Признание или непризнание проблемы зависит во многом от уровня её восприятия:

Возможные ошибки: директива дана сверху и нет выбора кроме как её признать, желательно быстрое решение проблемы, и не остается достаточно времени на её полное признание, допустимо низкое качество решения, тогда вышеназванная ошибка может повториться.

Проблема хорошо знакома, и к ней скорее всего применяется старое решение Нет предыдущего опыта по проблеме, и её признание может не состояться.

Проблема является сложной, и это затрудняет её полную идентификацию.

2. Определение проблем исходя из решений.

Например, менеджер может сказать: «Снижение прибыли происходит из-за плохого качества продукции», хотя проблема может быть в квалификации торгового персонала или более низких ценах конкурентов.

3. Определение симптомов в качестве проблемы.

«Наша проблема — в 32-процентном спаде заказов». Это верно, что заказы упали, но этот спад только симптом настоящей проблемы, а не причина.

Определение целей решения, формулирование ограничений и критериев для принятия решения

Цель задает критерии оценки и выбора и предпочтения, позволяющие упорядочить альтернативы.

Критерии оценки и выбора — стандарты (правила), позволяющие оценить альтернативы с точки зрения цели, т. е. измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

Их можно представить целевой функцией и системой ограничений, одним лишь набором ограничений, качественными требованиями. Критерии могут быть количественными и качественными.

Существуют некоторые общие ограничения: неадекватность средств, количество работников, цены, технология, конкуренция, законы, суженные полномочия менеджера.

Примеры:

Решение о покупке автомобиля. Критерии:

• — стоимости
• — экономичности
• -вместимости
• -привлекательности
• — возможности обслуживания.

Решение о выборе поставщика. Критерии:

• — качество
• -цена
• — сортамент
• -оперативность поставки
• -ритмичность поставки
• 2. Этап: Разработка УР

Разработка модели и выбор методов решения задачи В начальной постановке задачи сохраняется неопределенность между условиями и целью. Чтобы её устранить, формулируется гипотеза решения, на основе которой разрабатывается модель решения задачи. По данной модели ищется процедура, в том числе алгоритм решения задачи.

Выбор процедуры принятия решения зависит от ситуации, и во внимание должны приниматься следующие факторы:

• v требования к качеству решения
• v время, отведенное для принятия решения
• v распыленность информации
• v необходимость заручиться согласием
• v степень структурированности проблемы
• v степень важности одобрения решения
• v разделяют ли подчиненные цели организации (мотивация)
• v вероятность возникновения разногласий относительно предпочтительного решения

Методы принятия решений — это способы выбора наилучшей альтернативы по конкретным заранее установленным критериям.

Выбор метода зависит, прежде всего, от вида решаемой задачи.

Выделяется три группы задач:

— решения в условиях определенности (не влияют случайные события, например, определение размеров партий запуска-выпуска изделий, расчет затрат на производство) Руководитель точно знает результат реализации каждой альтернативы.

Это — детерминированные ситуации и типовые ситуации (прием и увольнение сотрудников, материально-техническое обеспечение).

— решения в условиях риска (изменения в конструкции или технологическом процессе, оценка вероятности наступления случайных событий, страховать или нет парк автомобилей) Риск — уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат.

Известна вероятность каждого результата. Необходимо объективно рассчитать риск.

— решения в условиях неопределенности.

Невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для них характерна новизна и сложность проблемы, учитываемые факторы новы и сложны (социокультурные, политические, наукоемкая среда).

Выделяется два класса процедур решения задачи:

• — алгоритмические
• — эвристические

Алгоритм — это точное предписание выполнять строго в определенном порядке систему операций для решения задач некоторого класса. Процедура, не отвечающая условиям результативности, называется эвристической.

Решения являются программируемыми настолько, насколько проблемы стандартны и насколько разработана стандартная процедура их решения. Эти стандартные процедуры разрабатываются для повторяющихся и рутинных задач.

Непрограммируемые решения — решения, которые требуются для уникальных и сложных управленческих задач.

Для хорошо структурированных задач могут быть применены методы математического моделирования (методы производственных функций, корреляционного и регрессионного анализа, различные методы оптимизации — линейного программирования, сетевого планирования, балансовые методы, исследование операций, системный анализ). Решения в высокой степени структурированные считаются программируемыми. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов. Выделение класса программируемых решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Для структурированных задач признание проблем происходит достаточно прямолинейно. (выполение бригадой задания на 70%).

Слабо структурированные решения являются непрограммируемыми, так как принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения математических моделей, и основную роль в поиске играет человек. Такие решения связаны с определением целей и стратегии развития организации, с изменением её структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. п.

Если задача управления плохо структурирована, используются эвристические методы, методы экспертных оценок, метод Дельфи, метод мозговой атаки, метод номинальной группы.

Экспертные оценки — упорядоченная и в большей или меньшей степени формализованная процедура выявления субъективной оценки, суждений, предпочтений компетентных специалистов и менеджеров.

Мозговой штурм — метод усиления творческого подхода путем стимулирования генерирования идей в ходе обсуждения, при котором избегают критики.

Метод Дельфи — метод, стимулирующий творческий подход путем использования анонимных суждений об идеях с целью достижения согласованного решения.

Метод номинальной группы — метод, стимулирующий творческий подход путем объединения людей в группу в рамках весьма структурированного собрания, которое допускает ограниченное устное общение. Групповое решение представляет собой результат математического обобщения индивидуальных голосов.

Разработка альтернатив.

Альтернативы — средства достижения цели, охватывающие имеющиеся в распоряжении субъекта управления ресурсы и управляемые им условия деятельности.

Разработка альтернатив является исследовательским процессом, который требует определенного времени и затрат. Следует стремиться к тому, чтобы выявить широкий круг вариантов решения проблемы.

При разработке альтернатив применяются два типа критериев:

• — мы должны (или цель)
• — мы хотим.

С точки зрения целей изучаются желательные альтернативы (особо важно при наличии множества целей) С точки зрения условий (технологии и ресурсы) изучаются реализуемые альтернативы.

Методы поиска альтернатив:

• 1. Стандартные
• 2. Известные из прошлого опыта.

Если не эффективны названные методы, т. е. это новая, уникальна проблема, необходим творческий подход.

Сравнении, оценка вариантов решения и выбор

После разработки вариантов решения проблемы их нужно оценить и сравнить. В каждом случае целью при принятии решения является выбор варианта, который даст наиболее благоприятный и наименее неблагоприятный результат. При выборе решения руководствуются заранее определенными целями и задачами.

Оценка альтернатив включат:

1. Оценку последствий (вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы, их измеряют относительно установленных критериев — удовлетворяют ли).

Взаимосвязь «вариант — результат» основывается на трех возможных условиях:

— определенность.

Лицо, принимающее решение, обладает полным знанием вероятности результата каждого варианта;

— неопределенность.

ЛПР не обладает никаким знанием вероятности результата каждого варианта;

— Риск.

ЛПР обладает некоторой вероятностной оценкой результата каждого варианта. Принятие решения в условиях риска происходит довольно часто.

2. Возможность реализации решения (вероятность включается в оценку, принимая во внимание время, прогноз действия факторов, т. е. степень неопределенности и риска) Результатом оценки является выделение множества допустимых альтернатив.

Задачей выбора варианта решения проблемы является достижение заранее определенной цели (и это очень важно). Это означает, что решение — не самоцель, и является только средством для достижения цели.

Выбор альтернативы.

Могут быть использованы три подхода:

— прошлый опыт.

(достоинства — развивает умения и навыки в суждении и интуиции, недостатки — ситуационен, не достаточен учет и анализ прошлых ошибок и неудач).

• — проведение эксперимента (недостатки — дороговизна, изменение ситуации)
• — исследования и анализ
• — интуиция
• 3. Этап: Принятие УР

Принятие решений связано с выполнением следующих процедур:

• · согласование решения
• · принятие решения (окончательная формула решения)
• · утверждение и документирование решения

Конкретно действия, следующие за решением, должны включать выполнение, контроль и оценку.

4. Этап: Выполнение (реализация) решения.

Организация выполнения решений предусматривает координацию усилий многих людей, нацелена на мотивацию персонала, его расстановку, устранение потенциальных конфликтов. Она включает: составление организационного плана, распределение прав и ответственности, создание коммуникационной сети для обмена информацией, формирование благоприятного социально-психологического климата.

Важное значение имеет принятие решения исполнителями как образца поведения. Правильность решения определяется поведением людей, которых это решение затрагивает. Технически правильное решение может встретить отпор со стороны подчиненных. Таким образом, работа менеджера — это не только выбор хороших решений, но и их трансформация в режиме организации.

Контроль и оценка.

Для обеспечения успеха выполнения решений необходима система для осуществления функции контроля — установление стандартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени.

Реальные результаты сравниваются с плановыми, и если имеются отклонения, то следует принять меры. Здесь снова видна важность измеряемых целей. Без них не существует никакого способа оценивать результативность. Изменения по необходимости должны касаться выбранного решения, его выполнения или исходной цели.

4. Классификация управленческих решений В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д.

Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различных подходов к организации процесса управления и методам принятия решений, неодинаковых по затратам времени и других ресурсов. управленческий руководитель решение Классификация имеет важное значение для правильной организации процесса управления и позволяет:

• § Упорядочить и структурировать управленческие решения,
• § Анализировать содержание принимаемых решений, распределение решений по уровням системы управления, проследить динамику управленческих решений во времени.
• § Установить рациональное распределение прав и обязанностей, ответственности.
• § Разработать типовые модели организации процессов подготовки, разработки и принятия управленческих решений и технологию выполнения отдельных процедур.
• § Систематизировать производственные ситуации и информацию.

• 5. Факторы, влияющие на эффективность и качество управленческого решения
• 1. При разработке и принятии решения
• · Внешняя среды (правовая база, конкуренция, стабильность)
• · Среда принятия решения (значимость, ресурсные ограничения, время, ответственность, степень риска)
• · Характеристика проблемы (новизна, повторяемость, неопределенность, сложность)
• · Квалификация работников аппарата управления (ЛПР — знания, способности, мотивация)
• · Объем и ценность информации
• · Организация и методы разработки решения
• · Использование современных информационно-компьютерных технологий
• · Организация управленческого труда
• · Стиль руководства
• · Система контроля исполнения
• 2. При выполнении решения
• · Система контроля исполнения
• · Методы управления
• · Обеспеченность ресурсами
• · Уровень организации производства
• · Квалификация работников
• · Социально-психологический климат в коллективе
• · Исполнительская дисциплина
• · Авторитет руководителя