Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Век»

Содержание Введение

1 Теоретические основы системы мотивации персонала организации

1.1 Содержание понятия «мотивация»

1.2 Основные теории мотивации

1.3 Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности

2. Анализ деятельности и системы мотивации персонала в ООО «Век»

2.1 Краткая характеристика ООО «Век»

2.2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Век»

2.3 Анализ системы управления и мотивации персонала ООО «Век»

3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Век»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий Заключение Список использованной литературы Приложения

Введение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Основная цель системы мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Исследования методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью выпускной квалификационной работы является теоретическое и практическое изучение применения и их проблемы мотивации в менеджменте.

При практическом рассмотрении использовался материал предприятия ООО «Век»", задачей которого являлось выявить основные способы мотивации персонала, и методы стимулирование персонала.

Основные задачи выпускной квалификационной работы:

— в теоретической части определить понятие мотивации, ее общую характеристику, а также основные цели мотивации;

— в практической части изучить общую характеристику ООО «Век», деятельность и ее направление;

— изучить структуры управления;

— анализировать организацию работы персонала, структуру аппарата управления;

— дать анализ мотивации труда персонала;

— проанализировать экономические показатели организации;

— изучить основные достоинства недостатки в управлении организации;

— выявить сильные и слабые стороны организации;

— разработать основные необходимые направления организации по улучшению управлению мотивации в ООО «Век».

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступает общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век»).

Предметом исследования является теоретическое и практическое изучение применения и проблемы мотивации персонала.

Достоверность результатов исследования обеспечивается применением в работе методов системного анализа, синтеза, нормативного, сравнительного сопоставления, экономических, и других методов.

Информационной базой при выполнении выпускной квалификационной работы выступают труды ученых-экономистов, бухгалтерская отчетность ООО «Век», статистические данные и иная информация.

При проведении исследований применялись программы Майкрософт, Windows и другие.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

мотивация стимулирование персонал

1.1 Содержание понятия «мотивация»

Мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоотношении между ними 13.

Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:

— привлечь нужных сотрудников;

— вовлечь и раскрыть их потенциал;

— удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т. д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т. д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения 13.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т. д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название «с барского плеча». Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т. д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие 13:

— социальная политика;

— корпоративная культура;

— коммуникация;

— соревнование.

Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

— миссия компании (общая философия и политика);

— базовые цели (стратегия компании);

— этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

— корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Вообще то в системе мотивации — должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Постановка системы мотивации — это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации К возможным методам мотивации относятся 15:

1.Справедливое денежное вознаграждение Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

2.Наделение полномочиями и ответственностью Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

3.Пробуждение интереса к работе Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т. п.

4.Возможность персонального роста Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению «commitment» состоит из трех компонентов:

— осознание целей и ценностей компании;

— желание принадлежать организации;

— желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

1.2 Основные теории мотивации

В настоящее время выделяют два подхода к изучению мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Клейтона Альдерфера.

Содержательные теории трудовой мотивации 14.

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации.

Иерархия потребностей Маслоу. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей 14.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание 15.

1) Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии — физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Например, голодный человек будет стараться получить морковку, которая находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, человек не станет стремиться достать еще одну, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

2) Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3) Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова «любовь» имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «потребность в принадлежности» или «социальные потребности».

4) Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

5) Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу 14:

1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало?

2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?

Высказанные положительные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы (Таблица 1.1), Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом.

Таблица 1.1

Двухфакторная теория Герцберга

Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Термин «гигиена» (так же, как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга20.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Теория ERG Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название — теория ERG [Existence — существование, Relatedness — связь, Growth — рост.]). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений 20.

В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Процессуальные теории трудовой мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост). Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие «ожидание» из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

Мотивационная теория ожидания Врума. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На рисунке 1.1 представлена упрощенная модель Врума.

Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE-теория [Valence — валентность, Instrumentality — инструментальность, Expectancy — ожидание] 20.

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата вместо того, чтобы постараться его достичь.

Рисунок 1.1. Теория ожидания (VIE) Врума в трудовой мотивации

Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность, результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание.

Ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня

Теория Врума не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем.

Модель Портера-Лоулера. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает (и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания), — что выполнение работы ведет к удовлетворенности 21.

Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями.

1.3 Адаптация зарубежного опыта мотивации персонала к российской действительности

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе 25:

— признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

— применять программы обогащения труда и ротации кадров;

— использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

— устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

— предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля 25.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего 25:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна — единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т. д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Таким образом, изучение литературы показало следующее: мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационноадминистративные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска25.

Делая вывод по данной главе выпускной квалификационной работы можно отметить, что по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации необходимо:

— предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей;

— разделение сложных целей на краткосрочные этапы;

— активное использование дополнительных навыков сотрудников;

— внимание к идеям и предложениям сотрудников;

— формирование организационной культуры;

— развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;

— поощрение и оценка достижений сотрудников;

— развитие системы управления карьерой.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ВЕК»

2.1 Краткая характеристика ООО «Век»

Общество с ограниченной ответственностью «Век» создано в апреле 2008 года в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» для осуществления хозяйственной, производственной и иной коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей в продукции, товарах, работах и услугах и получения прибыли. Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век»).

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Башкортостан, 450 000, Уфа, ул. Литерный тупик, д. 122.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— рекламная, издательская и полиграфическая деятельность;

— оптово — розничная торговля;

— осуществление торгово-закупочная и посредническая деятельность;

— производство товаров народного потребления;

— и т. д.

Основными покупателями являются компании, для которых необходима рекламная и полиграфическая продукции такие как, компании «Билайн»; МТС; Мегафон; «Техно Эксперт»; «М-Видео», автомобильные компании: Ситроен, Хонда, Нисан, Рено, Пежо и др.

ООО «Век» предлагает большой перечень услуг:

— разработка рекламных полиграфических изданий;

— оформление периодических изданий;

— создание модульных сеток;

— оформление упаковки;

— профессиональная фотосъемка;

— разработка фирменного стиля (в том числе товарного знака и логотипа);

— вёрстка изданий;

— создание сайта;

— цветокоррекция;

— допечатная подготовка;

— обработка изображения;

— иллюстрирование.

Спрос на продукцию в основном определяется покупательской способностью потребителей и исходя из прогнозов рынка. Преимущества, которые имеет ООО «Век» на рынке рекламной и полиграфической продукции, заключаются в предложении уникальных видов услуг таки как, например лизинг.

Общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» .

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Изменения, внесенные в учредительные документы общества, приобретают силу для участников общества и третьих лиц с момента их государственной регистрации.

Целями создания общества являются:

— получение прибыли;

— разработка и производство товаров народного потребления;

— участие в государственной программе развития малого бизнеса;

— создание дополнительных рабочих мест.

Издательская деятельность — это подготовка к выпуску или подготовка и выпуск изданий любого вида.

Издательская деятельность в рекламной сфере направлена не только на подготовку и выпуск определенного тиража полиграфических изданий, но и, первоначально, на продвижение бренда компании-заказчика. Это может быть связано, как с промо-акциями, так и с благотворительной деятельностью. Для того, что бы полиграфическое издание, а, следовательно, и компания, остались надолго в памяти, разрабатывается концепция по созданию успешной кампании.

Любое полиграфическое издание направлено на продвижение. Это может быть научная, учебная, педагогическая литература, художественные альбомы, издания к выставкам и юбилеям, литература для промо-акций, книжки-игрушки (панорамы), имиджевая литература и партнерские программы.

Согласно Закону РФ от 27.12.91 г. № 2124−1 «О средствах массовой информации» под массовой информацией понимаются предназначенные для неограниченного круга лиц печатные, аудио-, аудио-визуальные и иные сообщения и материалы.

Средство массовой информации — периодическое печатное издание, радио-, теле-, видео-, кинохроникальная программа, иная форма периодического распространения массовой информации.

Печатным изданием признается газета, книга, журнал, брошюра, альбом, плакат, буклет, открытка, иное изделие полиграфического производства независимо от тиража и способа изготовления, предназначенное для передачи, содержащейся в нем информации.

Периодическое печатное издание — это газета, журнал, альманах, бюллетень, иное издание, имеющее постоянное название, текущий номер и выходящее в свет не реже одного раза в год.

Продукция средства массовой информации — это тираж или часть тиража отдельного номера периодического печатного издания, аудиоили видеозаписей программ, трансляция радио-, телепрограмм (вещание), демонстрация кинохроникальных программ.

Главный редактор — лицо, возглавляющее редакцию (независимо от наименования должности) и принимающее окончательные решения в отношении производства и выпуска средств массовой информации.

Издательская деятельность — специфический вид производства, подразумевающий подготовку, а также подготовку и выпуск печатных изданий любого вида.

Издатель — издательство, иное учреждение, организация (предприниматель), осуществляющая материально-техническое обеспечение производства продукции средства массовой информации, а также приравненное к издателю юридическое лицо или гражданин, для которого эта деятельность не является основной либо не служит главным источником дохода.

Распространитель периодических печатных изданий по договору подписки — редакция, издатель, выполняющие функции по распространению, другая организация, индивидуальный предприниматель, осуществляющие реализацию периодических печатных изданий как в РФ, так и в других государствах (в том числе через оптовую и розничную торговлю).

Выпуск печатных изданий производится на основе договора с автором (правопреемником) в соответствии с действующим законодательством. Коммерческий риск по выпуску печатных изданий лежит на издательстве, если договором с автором или заказчиком не предусмотрено иное.

Деятельность редакции (издательства) строится на основе устава, в котором должны быть определены:

— Взаимные права и обязанности учредителя, организации;

— Основания и порядок прекращения и приостановления деятельности средства массовой информации;

— Передача и (или) сохранение права на название, иные юридические последствия смены учредителя, изменения состава соучредителей, прекращения деятельности СМИ, ликвидации или реорганизации редакции, изменения ее организационно-правовой формы;

— Порядок утверждения и изменения устава редакции, а также иные положения, предусмотренные Законом о СМИ и другими законодательными актами.

ООО «Век» осуществляет свою деятельность по линейно-функциональной структуре управления, которая имеет свои преимущества и недостатки .

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Решения они проводят через главного руководителя, или руководителей служб-исполнителей.

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Организационная структура ООО «Век» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Век»

Руководители различного уровня управления ООО «Век» выполняют следующие функции:

Отдел маркетинга и сбыта — осуществляет рекламную компанию предприятия, поиск потенциальных заказчиков, заключение договоров на выполнение работ, контроль за исполнением договорных обязательств по договорам выполненных работ, анализ финансовых результатов;

Бухгалтерия — осуществляет организацию и ведение бухгалтерского учета предприятия, контроль всех хозяйственных и финансовых операций, составление и предоставление отчетности учредителям, а так же государственным органам.

Старший менеджер по работе с клиентами входит в состав отдела продаж и относится к категории специалистов. Непосредственным его руководителем является руководитель отдела продаж. Администрация (в лице директора, главного бухгалтера или бухгалтера) также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу старшего менеджера по работе с клиентами.

На должность старшего менеджера по работе с клиентами назначается лицо, соответствующее требованиям к должности и имеющее высшее образование. Опыт работы на аналогичной должности не менее 2-х лет.

Старший менеджер по работе с клиентами принимается и увольняется на данную должность приказом директора Общества.

Старший менеджер по работе с клиентами должен знать:

— основы законодательства в области торговли и защиты авторского права;

— методы и технологию организации оптовых продаж услуг;

— закон о защите прав потребителей;

— свои права и обязанности;

— правила внутреннего распорядка принятые директором Общества;

— приемы и навыки работы с информационной базой (торговой системой), в которой ведет учет Общество;

— правила работы с «первичным» документооборотом;

— правила работы с «электронным» документооборотом;

— состояние рынка, информацию о новинках сезона;

— навыки работы с клиентской базой методом ABC анализ;

— методы сбора данных о покупателях;

— ценовую политику Общества;

— правила работы с офисной техникой и торговым оборудованием;

Администрация (в лице директора, главного бухгалтера) также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу работников предприятия.

Главная цель управления персоналом ООО «Век» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Таблица 2.2

Состав трудовых ресурсов

Анализируя таблицу можно отметить, что в настоящее время в ООО «Век» работает 37 человек, из них 5 специалистов и служащих, к данной категории работников относятся непосредственно генеральный директор ООО «Век», коммерческий директор, менеджер по финансамбухгалтер, менеджер по работе с клиентами. Надо отметить, что в 2010 году был принят на работу менеджер по работе с клиентами, он же выполняет функции маркетолога. Деление персонала ООО «Век» по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда. Показатели, характеризующие трудовой потенциал предприятия проследим в таблице 2.3.

Анализируя таблицу можно отметить, что в ООО «Век», работает в среднем молодой персонал, из них 19 человек имеют высшее образование и 18 — среднее специальное. В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия.

Таблица 2.3

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал

По полу и возрасту в ООО «Век» работают в основном мужчины, они составляют 56,7%, всего персонала, и 43,3% женщин. Такой состав персонала, где основную долю составляют мужчины, заключается в том, что специфика предприятия — рекламная и издательская деятельность, а так же производство полиграфической продукции. По стажу работы в торговле предусматривается группировка работников в ООО «Век» со стажем работы в данной деятельности в среднем от 1 года до 5 лет -78,7% персонала.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Текучесть кадров на любом предприятии вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Таблица 2.4

Анализ текучести персонала