Стратегическое и тактическое планирование

Стратегическое планирование рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование — процессы неравнозначные. Стратегия — это не столько функция времени, сколько выбор направления развития. Она не просто сосредоточена на некотором периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Если направление развития избрано, то в дальнейшем главным становится тактическое планирование.

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Таким образом, тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т. е. является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Каковы же основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено па том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

° принятие решения на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

«за выполнением тактических решений легче наблюдать, в них меньше риска, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

«тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах;

• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т. п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. Таким образом, деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов, схематически отраженных на рис. 3.2.

Первый этап. Фирма производит исследование внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Рис 3.2. Процесс планирования в организации

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности, формулирует миссию и комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап является этапом стратегического анализа. Ввиду его особой важности, остановимся на нем подробнее.

Руководство фирмы сопоставляет желаемые показатели и возможности фирмы, определяемые результатами исследования факторов внешней и внутренней среды, и устанавливает разрыв между ними. В дальнейшем, используя специальные методы, формулирует различные варианты стратегии.

Исследование факторов внешней и внутренней среды предполагает их оценку. Существуют несколько распространенных методов оценки среды организации.

Метод «5×5» — для определения наиболее значимых элементов внешней среды— был предложен в 1984 году А. Мескомом. Он включает в себя 5 вопросов о пяти факторах внешней среды.

• 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.
• 2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
• 3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

• 4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
• 5. Назовите 5 внешних пространств (т. е. областей факторов), допускающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогноз ее будущего состояния.

Другой метод оценки среды может представлять собой перечень из четырех вопросов о влиянии каждого значимого фактора среды на будущее организации.

• 1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?
• 2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?
• 3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?
• 4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? (В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?)

Специалист по анализу среды Дж. Вилсон для лучшего понимания вопроса предлагает матрицу «Вероятность усиления фактора — воздействие фактора на организацию» (табл. 3.3). Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод СВОТ (SWOT — по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы»). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкурентных перспектив фирмы.

Таблица 3.3

Матрица Вилсома.

Примечание. X — оценка события в рамках метода СВОТ.

В рамках метода СВОТ организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Простым примером применения метода СВОТ для оценки среды может послужить таблица, составленная для гипотетической фирмы «Графика», занимающейся производством компьютерных технологий и продажей компьютеров (табл. 3.4).

Помимо трех описанных уровней среды (внутренней, рабочей и общей), в качестве предмета исследования рассматриваются способности менеджеров к стратегическому управлению, включающие в себя:

• • способность наметить курс;
• • способность организовать дело в соответствии с намечаемым курсом;
• • способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.

На четвертом этапе планирования производится выбор одной из возможных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовится среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• • что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• • каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.