Проблемное совещание. 
Деловые коммуникации

Эта форма считается более сложной потому, что для поиска оптимального управленческого решения приходится привлекать гораздо больше сил и средств, нежели в иных формах совещаний. При этом риск принятия неверного решения гораздо выше. К тому же на совещаниях такого рода от руководителя требуются совсем не простые навыки ведения дискуссий, создания творческой атмосферы, регулировки эмоционального накала обсуждения и т. д. И уж конечно, проблемные совещания предполагают гораздо большую активность всех участников без исключения.

Понятно, что целью проблемного совещания является выработка управленческого воздействия для разрешения сложного вопроса или затруднительной ситуации, выход из которой совсем не очевиден. Не менее ясно и то, что в деятельности любой организации всевозможных проблем возникает великое множество. Но далеко не каждая из них требует организации совещания. Привычка исполнителей со всеми затруднительными вопросами, проблемами и жалобами бежать к начальству свидетельствует лишь о недостаточном уровне их самостоятельности. Для разрешения большинства текущих проблем вполне достаточно управленческих действий руководителя по выделению компетентных работников или даже созданию небольших рабочих групп, которым и поручается разобраться с ситуацией. Если же такие ходы успеха не приносят, да к тому же у самого руководителя нет готового рецепта решения проблемы, которая создает реальную угрозу конечному результату работы фирмы, — вот только тогда и следует заняться подготовкой совещания. Инициатором его в большинстве случаев является сам руководитель, так как именно он располагает всей полнотой информации и, что не менее важно, на нем ответственность за происходящее.

Задачи руководителя на подготовительном этапе состоят в следующем:

• • выявить проблемную ситуацию;
• • профессионально и полно сформулировать саму проблему;
• • оценить степень ее значимости для конечных показателей работы коллектива;
• • определить состав участников, компетенция которых позволит найти нетривиальное решение;
• • в случае необходимости определить круг специалистов «со стороны», которых можно пригласить для консультирования;
• • наметить дату проведения совещания с таким расчетом, чтобы участники успели поразмыслить над составлением предложений по обсуждаемой проблеме;
• • выбрать подходящую форму проведения совещательной работы (свободная дискуссия, мозговой штурм и т. п.).

Но как бы тщательно ни было подготовлено проблемное совещание, предсказать его ход и результативность весьма сложно. Многое зависит от умения руководителя вызывать и направлять в нужное русло дискуссионную активность участников, не подавляя при этом возможных проблесков их креативности. Российский специалист по психологии управления М. И. Жукова выделяет «чертову дюжину» типичных ошибок организаторов и ведущих проблемных совещаний^[1].

• 1. Недостаточно времени и сил отводим на создание благоприятной атмосферы, полагая, что участники сами должны настроиться на рабочий процесс.
• 2. Переходим сразу к решению проблемы, не сориентировавшись в том, как понимают проблему другие участники.
• 3. Навязываем участникам свою точку зрения, свою позицию.
• 4. Игнорируем эмоциональное состояние и реакцию участника/участников.
• 5. Игнорируем право участника на иную точку зрения.
• 6. Много говорим, не будучи уверенными в том, слушают ли нас.
• 7. Перебиваем говорящего и торопимся высказаться сами.
• 8. Принижаем личность участника («щелчок по носу»).
• 9. Слишком часто используем «нет» как вводное слово перед своей репликой; «Нет, ну как же…», «Нет, ну ты знаешь…», «Нет, ну все же…» и т. п.
• 10. Не можем или не готовы воспринимать разницу во взглядах и мнениях как возможность для расширения информации, как помощь, а не помеху.
• 11. Не можем контролировать собственные слишком эмоциональные реакции.
• 12. Выносим немедленное суждение об услышанном до проверки правильности понимания.
• 13. Нечетко формулируем вопросы, которые порождают нечеткие ответы.

О необходимости предотвращения подобных ошибок частично уже говорилось в параграфе 4.3. Отметим в дополнение к сказанному, что требование избегать вышеперечисленных оплошностей относится не только к руководителям совещаний (хотя к ним, конечно, эти требования строже). Не меньше оснований выдерживать такие требования и у рядовых участников совещания. Вот только одно дело — знать про эти ошибки «теоретически», и совсем другое — удержать себя от них в реальной, эмоционально-накаленной обстановке обсуждения проблемы, от решения которой, как правило, зависят многие, в том числе и материальные интересы участников. Рецепт же здесь только один: как можно больше практики под руководством надежных специалистов в области деловых коммуникаций. Не возбраняется и прохождение специальных психологических тренингов по данной компетенции в деловом общении.

Поскольку главной задачей проблемного совещания является все-таки поиск некоего нестандартного управленческого решения, особое внимание следует уделить выбору средств их нахождения. Управленческая практика знает немало таких способов организации коллективных обсуждений. Самый, наверное, известный из них — «мозговой штурм» или «мозговая атака» (brainstorming). Смысл этого метода стимулирования творческой активности заключается в свободной от какой бы то ни было критики генерации идей (даже самых фантастических), из которых экспертным отбором вылавливаются самые удачные. Вот как предлагается применять этот метод в практике деловых совещаний в одном из популярных пособий по управленческой деятельности менеджера.

" При таком методе проведения совещаний и решения соответствующих проблем важно соблюдать четыре принципа.

• 1. Запрещается критика на стадии генерации идей.
• 2. Приветствуются любые, даже, казалось бы, абсурдные идеи.
• 3. Главное — количество идей.
• 4. Поощряется комбинирование и улучшение идей.

Один из вариантов делового совещания по методу «мозговой атаки» — проведение его в пять этапов.

Первый этап длится 30−40 минут. Все участники коротко (по 2−3 минуты) излагают свои предложения по проблеме, объявленной перед совещанием. Существует и другое условие, когда суть обсуждаемой проблемы необходимо сообщить за 24 часа до совещания. Никакая критика нс допускается, за этим должен строго следить проводящий совещание. Представители администрации часто не присутствуют, чтобы не сковывать инициативу участников совещания. 2−3 секретаря регистрируют все высказанные предложения.

Второй этап — перерыв на 10−15 минут для предоставления участникам возможности отдохнуть и обменяться мнениями. Это важный этап.

Третий этап — 15−30 минут, в течение которых каждому участнику предоставляется возможность выдвинуть еще одно предложение или уточнить сделанное ранее.

Четвертый этап — большинство участников покидают совещание. Выбранная руководством экспертная группа рассматривает поступившие предложения и сортирует их по группам:

• 1) пригодные для быстрого осуществления;
• 2) перспективные при выполнении определенных условий:
• 3) перспективные на отдаленное будущее;
• 4) непригодные.

В первые три группы попадает около 10−15% всех предложений. Из их числа экспертная группа, как правило, может отобрать не только варианты решения конкретной проблемы, но и некоторые ценные идеи для дальнейшей работы.

Пятый этап — на основании предложения экспертной группы принимается конкретное решение"^[2].

Еще одним популярным способом стимулирования творческой активности в деловой сфере стал метод «шести шляп». Его авторство принадлежит британцу Э. де Боно^[3]. Смысл данного метода заключается в разложении нашего мышления на шесть составных частей, каждую из которых следует представлять и фиксировать отдельно. В результате мышление должно становиться более объемным, глубоким и разносторонним. Такой подход автор метода сравнивает с последовательным нанесением цветовой гаммы на печатаемую фотографию или карту: каждый цвет печатается отдельно, но в конечном итоге они образуют единое целое.

В методе «шести шляп» мышление делится на различные режимы, каждый из которых представлен шляпой своего цвета. Краткое описание каждого из режимов выглядит так^[4].

Красная шляпа. Эмоции. Интуиция, чувства и предчувствия. Не требуется давать обоснование чувствам. Не надо вдаваться в объяснения, почему это так, кто виноват и что делать. Участник ищет ответ на вопрос: какие у него по этому поводу возникают чувства? Что ему подсказывает интуиция?

Желтая шляпа. Преимущества. Почему это стоит сделать? Каковы преимущества? Почему это можно сделать? Почему это сработает? Участник ищет позитив и требует от других переключить внимание на поиск достоинств, преимуществ и благоприятных сторон рассматриваемой идеи.

Черная шляпа. Осторожность. Суждение. Оценка. Правда ли это? Сработает ли это? В чем недостатки? Что здесь неправильно? Участник защищает собрание от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни.

Зеленая шляпа. Творчество. Различные идеи. Новые идеи. Предложения. Каковы некоторые из возможных решений и действий? Каковы альтернативы? Участник отпускает на волю свое воображение, пытается быть креативным, ищет нестандартные решения.

Белая шляпа. Информация. Вопросы. Какой мы обладаем информацией? Какая нам нужна информация? Участника интересуют только факты, он активно задаст вопросы и делает уточнения.

Синяя шляпа. Организация мышления. Мышление о мышлении. Чего мы достигли? Что нужно сделать дальше? Синюю шляпу обычно надевает ведущий совещания. Он занимается организацией процесса взаимодействия «шляп», анализирует, чего достигло собрание, а также направление, в котором нужно двигаться дальше.

Работа проблемного совещания по методу «шести шляп» организуется достаточно просто: между участниками распределяются шесть ролей, каждую из которых олицетворяет шляпа (бейсболка, бейджик, флажок) определенного цвета. Каждый участник представляет па совещании соответствующую функцию и старается действовать «по профилю» своей шляпы — дает только «голые» факты (белая шляпа), либо выражает исключительно чувства и эмоции (красная), либо дает волю критическим оценкам и опасениям (черная) и т. д. Синяя шляпа, понятно, дирижирует всем процессом работы. В итоге мышление участников должно переключиться с привычной дискуссионной манеры обмена мнениями на совместную работу по составлению своеобразной «географической карты» проблемы, где будут учтены все особенности «рельефа местности», его труднопроходимые и относительно простые участки. А с их учетом уже можно составлять «маршрут» — планы действий по решению проблемы.

Метод «шести шляп» имеет немало явно выраженных психологических достоинств. Он позволяет:

• • хотя бы частично избежать давления авторитетных мнений (убрать «административный ресурс»);
• • развести мышление участников и их самолюбие, практически исключить возможность «перехода на личности» и выяснения отношений;
• • гармонизировать эмоциональные, критические и креативные составляющие обсуждения;
• • сделать мышление многосторонним, объемным и, как следствие, более содержательным.

Конечно, этот метод непривычен и требует определенной психологической грамотности. Но по мере обретения определенных навыков он оказывается достаточно эвристичным. В мировой управленческой практике он активно используется с 1980;х гг.

Предложенные методики стимулирования творческого мышления, конечно, не единственные. В распоряжении организаторов проблемных совещаний есть и масса других — метод Дельфи, модель Ишикавы («рыбий скелет»), синектика и пр. Владение хотя бы некоторыми из этих методик организации мышления сегодня входит в профессиональную компетенцию практически каждого руководителя. Ну, а если с реализацией того или иного метода возникают трудности, всегда есть возможность поучиться или пригласить специалиста по психологии управления для оказания методической помощи. Если вышеназванные методы применяются грамотно, то вероятность нахождения приемлемого решения достаточно высока.

В целом набор действий при проведении проблемного совещания весьма обширен и далеко не прост. Последовательность же (алгоритм) таких действий обобщенно может быть представлена следующим образом^[5]:

• • установление благоприятного климата отношений;
• • определение правил, которые будут регулировать взаимодействие участников;
• • ориентация в ситуации (выработка единого взгляда на определение сути проблемы);
• • создание банка вариантов решения проблемы (с использованием методов стимулирования творческой активности);
• • выбор критериев оценки и оценка вариантов решения;
• • формулирование управленческого решения;
• • завершение совещания.

Проблемные совещания далеко не всегда достигают своей главной цели — нахождение нетривиального решения проблемы. И дело здесь, конечно, не только в неумелости организаторов или недостаточности подготовки совещания. Сама проблема может оказаться гораздо более сложной и многосторонней, как это сначала представлялось. Может статься, что она требует поэтапного, растянутого во времени решения, а желаемого всеми быстрого решения просто не существует. Если станет ясно, что дело обстоит именно так, значит проблемное совещание проводилось все-таки не зря. Его позитивным результатом следует признавать нс только найденное решение, но и более глубокое понимание обсуждавшейся проблемы.

Итак, мы кратко рассмотрели три наиболее распространенных типа деловых совещаний. Каждый из них имеет свои особенности и алгоритм проведения. Учет этих особенностей и четкое следование алгоритму помогает упорядочивать, технологизировать и в конечном счете повышать эффективность системы деловых коммуникаций.

• [1] Жукова М. И. Психологические подсказки руководителю. М.: Особая книга, 2012.
• [2] Черкасов В. В. и др. Указ. соч. С. 222−223.
• [3] См.: де Боно Э. Шесть шляп мышления. СПб.: Питер, 1997.
• [4] debono.ru/article/sixhats.htm
• [5] См.: Жукова М. И. Указ. соч.