Значение и методы анализа конкурентной ситуации

Одним из аспектов рыночной экономики является конкуренция. Чтобы выжить и добиться успеха, организации должны знать своих конкурентов, их достижения и успехи. Поскольку конкуренты прямо и косвенно влияют на сбыт продукции и прибыль предприятия, их необходимо тщательно изучать в ходе анализа рынка. При идентификации конкурентов определяющими являются следующие вопросы: кто является основным конкурентом, какие компании являются косвенными конкурентами, каковы их сильные и слабые стороны, какую долю рынка они контролируют, какие способы продаж они используют, как они себя позиционируют, на каких клиентов они опираются.

Методы анализа конкурентной ситуации.

Как правило, анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке. В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.

«Метод анализа пяти конкурентных сил Портера».

Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes).Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, — монополия?

Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и предложили еще и шестую — так называемые дополнительные схемы. Это то, как бизнес зависит от предприятия, которые производят продукты, так или иначе взаимодополняющие между собой. С данными предприятиями можно работать по принципу синергии.

Модель конкурентных сил Портера является, возможно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес — стратегии предприятия.

Чтобы использовать анализ «Пяти конкурентных сил Портера», необходимо по каждой из 5 сил просмотреть модель бизнеса. Рассмотрим подробнее каждую.

Угроза появления новых конкурентов Ситуация такова, что новые конкуренты приносят собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыль. По этому параметру нужно просмотреть следующие моменты:

Экономия от масштаба.

Требования к капиталу/ инвестициям.

Затраты от перехода клиентов.

Доступ к каналам сбыта на рынке.

Доступ к технологиям.

Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?

Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке. Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза появления продуктов — заменителей.

Придется ограничить цену на ваши товары / услуги, если существуют их конкурентоспособные аналоги. Это также снизит прибыль.

• — Качество. Лучше ли продукты-заменитель?
• — Готовность покупателей к замене.
• — Относительная цена и эффективность продукта-заменителя.
• — Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная власть потребителей.

Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика.

• — Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
• — Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
• — Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
• — Поставщики угрожают вертикальной интегрцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).
• — Покупатели не угрожают обратной интеграцией.
• — Роль качества и услуг.
• — Этот рынок не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
• — Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Уровень конкуренции Если на рынке присутствует сильный игрок, компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь следует учитывать следующие моменты:

• — Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
• — Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
• — Степень дифференциации продукции. В отраслях, в которых продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
• — Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
• — Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
• — Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение модели 5 сил Портера Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.

Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации.

С более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании.

Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными измениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.

Иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.