ОР как средство изменения организационной парадигмы

ОР не является отдельной и ясно очерченной теорией. Это скорее обобщающее понятие для широкого класса идей и практических методов в области управления изменениями, поэтому не удивительно, что ученые и практики употребляют этот термин в различных смыслах. Часто его используют для общего обозначения широкой философской концепции организационных изменений. В этом смысле он означает скорее «школу мышления», чем какие-либо конкретные рецепты для управления изменениями. В других случаях этот термин употребляется для обозначения фундаментальных программ и стратегических процессов, охватывающих всю организацию. В качестве дополнения к указанным двум толкованиям он также стал использоваться в связи с инициативами и осуществлением изменений убеждений, ценностей, постулатов, принципов, привычных способов ведения дел, разделяемых людьми в организации и составляющих содержание организационной парадигмы. Когда ОР понимается в таком смысле, особое внимание уделяется процессам изменений и способам формирования профессиональных навыков по управлению изменениями у менеджеров.

Убеждения, ценности, постулаты организационной парадигмы, которыми занимается ОР, лежат в области организационной культуры, власти в организации, влияния, удовлетворения от работы, мотивации, изменения стилей руководства и лидерства и других подобных сферах. Это типичные мягкие проблемы. Эти проблемы связаны с людьми в организации, с их поведением, обусловленным влиянием ряда психологических факторов, и носят ситуационный характер. Последнее означает, что они всегда имеют индивидуальную окраску, их острота меняется в ходе изменений (и не обязательно в направлении уменьшения), следовательно, существует определенная сложность в создании абстрактных, претендующих на универсальность методов их разрешения. Эти проблемы, как никакие другие, подтверждают ту истину, что управление является единством рациональных подходов и искусства, основанного на интуиции. Именно в этом смысле мы употребляем понятие сложности изменений.

Такого рода проблемы, «подведомственные» ОР, можно систематизировать следующим образом, выделив их характерные черты.

• 1. Проблемы затрагивают всю организацию в целом, а не одну какую-либо подсистему внутри ее; требуемые изменения чаще всего стимулируются внешним окружением.
• 2. Ситуация, связанная с изменением, характеризуется высокой степенью сложности, что требует применения системного подхода. Попытка управлять сложной системой, изменяя только один элемент, без учета более широкого контекста — очень рискованна. Необходимость одновременной реализации многих инициатив в финансовой и производственной областях, связях с заказчиками, а также в такой области, как культура организации, требует холистического, охватывающего всю организацию в целом подхода.
• 3. Риск отчуждения людей, затрагиваемых изменениями, чрезвычайно высок. Изменение производственной технологии, установка новой компьютерной системы, попытка изменить культуру организации и даже внедрение новых финансовых отчислений — все это оказывает самое непосредственное влияние на разных членов рабочего коллектива. Очевидно, что процесс управления любыми изменениями будет иметь такое же большое значение, как и сами задачи изменения.
• 4. Успех предлагаемых изменений зависит от приверженности им тех, кого они затрагивают. Споры о ролях и поле деятельности, а также противоречивая управленческая практика, о которых упоминалось выше, как раз и являются примерами проблем, возникающих, когда такая приверженность не достигнута. И снова это демонстрирует важность не только задачи, но и процесса.

ОР смещает акценты с содержания организационных изменений в область более широкого контекста и процессов создания психологических сценариев изменений, где существенное место занимают субъективные ценностные постулаты людей. Для него характерен отказ от представления о том, что изменение является вопросом только аналитического или рационального планирования.

Выделим следующие отличительные черты ОР, определяющие область применения этого метода и условия эффективности его применения.

• 1. ОР рассчитан на длительную перспективу с ожиданием успеха в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Это означает, что ОР не концентрирует внимание на частных вопросах и от него не следует ждать немедленных результатов. Специфика рассматриваемых методом мягких проблем, связанных с взаимоотношениями индивидов, групп в организации, определяемых культурой, традициями, властными отношениями, предусматривает не быстрые и однозначные решения, а длительное и поэтапное улучшение ситуации. Стратегическая и последовательная ориентация на ОР позволяет увязать между собой внутренние и внешние изменения.
• 2. ОР демонстрирует мультидисциплинарную основу, опираясь на теорию организации, психологию, теорию систем, политологию, социологию, экономику, педагогику и другие дисциплины антропологического цикла. ОР использует эту совокупность дисциплин для развития соответствующих навыков, необходимых для управления изменениями. Поэтому в этой области успешно работают специалисты самого разного профиля.
• 3. ОР — это теория процесса изменений. Это означает, что ОР ориентирует скорее на процесс изменений, чем на цель. Сложные изменения, которыми занимается ОР, непросто начать, однако начавшись, изменения канализируются в определенном направлении и далее обретают относительную автономность развития, когда изменить его направление становится трудно. Намеченная совокупность целей может быть достигнута лишь посредством единственной правильно выбранной направленности изменений, другая направленность, скорее всего, не приведет к желаемым целям.
• 4. ОР предполагает управление процессом изменения. Это управление должно осуществляться менеджерами, но в качестве лица, планирующего и направляющего изменения, должен присутствовать хорошо подготовленный сотрудник — фасилитатор. Если управляющий ОР не обладает соответствующими знаниями и навыками или знаком с ними поверхностно, то в отсутствии фасилитатора неудача, скорее всего, гарантирована. Фасилитатором может быть как внешний независимый консультант или внешняя консалтинговая фирма, так и кто-то из менеджеров организации, прошедших соответствующую подготовку. Необходимо, чтобы фасилитатор обладал таким набором личных качеств (тактичность, дипломатичность, честность, профессионализм), которые вызывали бы доверие к его рекомендациям.
• 5. ОР предполагает участие персонала организации в изменениях. ОР не является системой распоряжений или приказов для людей в организации. Технология ОР предполагает участие многих людей в принятии решений внутри организации и применение практики консенсуса к определению целей изменений, ценностей и принципов, на которых они основываются, удовлетворяющих всех (или по крайней мере большинство) форм поведения, которые считаются приемлемыми.

Эти принципы сформулированы в общем виде и не могут непосредственно использоваться для решения организационных проблем. Они, скорее, отражают общую философию ОР, стиль управления изменениями, основанный на демократических началах в отношениях между людьми в организации.

В каких ситуациях целесообразно использовать методологию ОР? Как мы уже отмечали, прежде всего, в ситуациях, которые могут быть охарактеризованы как мягкие проблемы или еще короче — как ситуации изменений, где очень велико значение человеческого фактора: предметом изменений являются некоторые характеристики людей (например, их отношение к труду) или отношения между людьми (например, общую атмосферу враждебности, конкуренции и конфликтов нужно заменить на отношения командной работы, взаимовыручки и сотрудничества). Существуют некоторые типичные ситуации, когда использование методов ОР особенно целесообразно:

• — когда организация стремится повысить эффективность своей работы, для того чтобы с наименьшим ущербом для себя адаптироваться к новым условиям внешней среды (например, повышение конкуренции требует более клиентоориентированной политики от организации, что связано с изменением ценностных установок людей);
• — когда организация не достигает своих целей (например, в показателях качества, эффективности, производительности) из-за человеческого фактора: плохое руководство, люди демотивированы, плохой организационный климат, несоответствующий ожиданиям коллектива стиль лидерства, конкуренция между коалициями, возглавляемыми неформальными лидерами, и т. п.;
• — когда организация внедряет новые технологии, новые методы работы, что требует изменения структуры, культуры работы, методов мотивации, стиля лидерства и т. д., чтобы в полной мере реализовать вновь открывающиеся возможности;
• — когда организация создает новые бизнес-единицы, подразделения, филиалы и открываются широкие возможности для карьерного роста и повышения квалификации, повышается активность персонала, что можно использовать с максимальной выгодой для организации.

Методология ОР, в отличие от других подходов, чаще основывается на изменении базовых организационных принципов и ценностей, чем на процедурах и конкретных технологиях изменения, подобных СТИ.

Формулируя общую характеристику ОР, английский исследователь М. Хьюз следующим образом сформулировал основополагающие принципы ОР относительно индивидуумов и поведения людей в группах:

• — люди имеют потребности в личном росте и развитии, которые с большой вероятностью могут быть удовлетворены в обстановке взаимной поддержки и амбициозных задач;
• — потенциал большинства работников не используется в той мере, в какой они способны принять большую ответственность за свои действия и внести более существенный вклад в решение задач организации, чем это происходит в повседневности, что демотивирует персонал организации;
• — группы имеют большое значение для людей, и большинство из них удовлетворяют свои потребности именно в группах, особенно рабочих, которые оказывают сильное влияние на поведение как начальников, так и рядовых членов;
• — рабочие группы сами по себе нейтральны по отношению к организационным целям, однако в определенных случаях они могут как благоприятствовать достижению этих целей, так и препятствовать;

для того чтобы группа работала с высокой эффективностью, ее начальнику не следует осуществлять лидерские функции постоянно и при любых обстоятельствах: отказ от формального лидерства и предоставление возможностей для самоорганизации группы могут дать лучшие результаты, чем постоянный контроль;

• — поскольку организация является органической системой, изменения в одной ее части (подсистеме) скажутся и на других ее частях;
• — поведение людей в организации определяется их индивидуальными чувствами, настроениями и установками, однако для организационной культуры характерно подавление всех установок, которые выходят за пределы усредненной и разделяемой большинством «нормы», что может неблагоприятно сказываться на удовлетворении от работы и личном росте;
• — в большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества намного ниже, чем это желательно и необходимо;
• — многие на первый взгляд межличностные столкновения между отдельными лицами чаще всего являются следствием структурных проблем, а не психологическими особенностями участвующих в них людей;
• — если чувства и эмоции людей в организации рассматривать как фактор, влияющий на производительность, то появляются дополнительные возможности для ее роста через управление этими чувствами и эмоциями;
• — смещение акцента при разрешении конфликтов с издания приказов, прекращающих конфликты, или «сглаживания ситуации» на открытое обсуждение идей и позиций способствует не только личностному росту, но и достижению целей организации;
• — организационная структура и подход к организации работы могут быть модифицированы для более эффективного удовлетворения потребностей отдельных людей, групп и организации в целом.