Совершенствование организационной структуры предприятия на современном этапе

Перед многими организациями стоит непростая задача: имеющимися силами внедрить современные методы управления и одновременно освоить новую технологическую среду. Причем делать это надо быстро и в условиях жестких финансовых ограничений. Вместе с тем очень часто управленческий персонал не обладает достаточными навыками и опытом не только в области управления в условиях рыночной экономики, но и в сфере компьютерных технологий.

Директор по экономике и финансам «Леноблагрострой» Н. А. Асаул описывает успешно функционирующую методику совершенствования организационной структуры строительной организации с использованием современных программных продуктов. Ее отличительной особенностью является то, что в случае необходимости процессу компьютеризации предшествуют формализация и пересмотр схем и методов управления; в процессе формализации используются простая трафаретная техника матричного моделирования, затем специальные программы-структуризаторы. Результатом применения методики является создание в электронном виде полной бизнес-модели строительной организации, состоящей из шести взаимосвязанных моделей.

Стратегическая модель целеполагания ставит в соответствие цели строительной организации и набор соответствующих стратегий (способов их достижения). Отбор стратегий производится исходя из оценки сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. При этом применяется специальный трафарет стратегического SWOT-анализа. Предварительно производится сбор и анализ информации о строительной организации и окружающей ее внешней среде. При необходимости выполняются уточняющие маркетинговые исследования. Выбранные стратегии в дальнейшем определяют наполнение основных классификаторов (продукты, функции, ресурсы, процессы), используемых при построении бизнес-модели строительной организации.

Рис 5.1. Полная бизнес-модель строительной организации

Организационно-функциональная модель закрепляет за структурными звеньями строительной организации ответственность за продукцию, а также выполнение соответствующих функций управления и обеспечения.

Функционально-технологическая модель описывает бизнес-процессы в виде временной последовательности простых операций, преобразующих материальные и информационные потоки. Эта модель детально раскрывает технологию выполнения бизнес-процесса, описывает необходимые входные и выходные формы документов, а также задает регламенты выполнения отдельных операций.

Процессно-ролевая модель закрепляет за каждой операцией бизнеспроцесса персонального исполнителя. При этом используется выполненное ранее (при построении организационно-функциональной модели) закрепление бизнес-функций за персоналом.

Финансовая модель представляет собой систему основных бюджетов строительной организации (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу). Для их построения используются операционные бюджеты по отдельным бизнес-процессам, полученные консолидацией затрат, необходимых для реализации отдельных операций, а также доходов, получаемых в результате реализации бизнес-процесса. Кроме того, учитывается бюджет накладных расходов, соответствующий разработанной организационно-функциональной модели.

Модель структуры данных закрепляет форматы представления внутрифирменных регламентов, а также задает формат описания объектов наблюдения (заказчиков, подрядчиков, конкурентов и пр.) и объектов преобразования (ресурсов).

Так как все указанные модели дают полное описание строительной организации, изменение любой из них неотвратимо вызывает соответствующие изменения в других.

Например, в результате изменения рыночной ситуации строительная организация меняет стратегию (соответственно меняется стратегическая модель), расширяя номенклатуру выполняемых строительных работ. В результате осваиваются новые технологии, что, в свою очередь, приводит к появлению новых бизнес-процессов, и, следовательно, появлению новых функций обеспечения и управления. Вследствие этого меняется организационно-функциональная модель (в части закрепления новых функций за организационными звеньями), функциональнотехнологическая модель и процессно-ролевая модель (в части описания новых бизнес-процессов), финансовая модель (в части изменения операционных бюджетов), модель структуры данных (в части трафарета описания новых заказчиков, подрядчиков, поставщиков и конкурентов).

Такая постоянная реструктуризация отражает реалии управления строительной организацией в современных условиях быстро меняющейся внешней среды. Наличие бизнес-модели строительной организации (особенно в электронном виде) позволяет ей полупить радикальное конкурентное преимущество за счет увеличения скорости реакции на вызовы рынка (особенно в кризисных ситуациях).

Для построения модели необходимо описать в виде иерархических списков (классификаторов) следующие управленческие регистры:

• • бизнес (строительная продукция, услуги, виды деятельности, приносящие доход предприятию);
• • функции обеспечения (включая производственные функции), необходимые для воспроизводства всех видов бизнеса;
• • функции управления;
• • организационную структуру строительной организации.

После этого следует закрепить с помощью матричных проекций элементы первых трех классификаторов за четвертым, т. е. определить ответственность персонала за продуктовым рядом, функциями обеспечения и функциями управления.

Организационно-функциональная модель закрепляется Положением об организационной структуре (рис. 5.2), содержащем описание указанных классификаторов и матричных проекций, дополненное граф-схемой организационной структуры строительной организации.

Рис. 5.2. Схема разработки организационной структуры

Формирование перечня функций управления осуществляется с помощью трафарета, приведенного на рис. 5.3.

В ОАО «Леноблагрострой» для этого сначала были разработаны и утверждены два базовых классификатора — компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. Разместив указанные классификаторы по горизонтали и вертикали матричной проекции, мы получили на пересечении соответствующих строк и столбцов перечень функциональных задач, необходимых для обеспечения регулярного менеджмента (на рисунке соответственно имеем матрицу 7×7 = 49 функциональных задач управления).

Например, одна из функций управления — шестой столбец, первая строка — будет «Сбор маркетинговой информации». Учитывая, что оба базовых классификатора, приведенные в матрице, имеют иерархическую структуру, получаем механизм генерации функций менеджмента переменной глубины детализации. Так, можно раскрыть составляющие маркетинга второго уровня, тогда вместо одного столбца «Маркетинг» в матрице появятся несколько новых столбцов: «Маркетинг продукта», «Маркетинг рынка», «Маркетинг ценообразования» и т. д. Соответственно вместо одной крупной функции менеджмента первого порядка «Сбор маркетинговой информации» появятся несколько новых (более мелких) функций второго порядка: «Сбор информации о продуктах», «Сбор информации о рынке», «Сбор информации о ценах» и т. д. Дальнейшая детализация маркетинга приведет к появлению более детальных функций третьего порядка.

Рис. 5.3. Матрица-генератор основных функций менеджмента

Аналогичное увеличение числа функций управления будет при более детальном описании классификатора этапов управленческого цикла (в соответствии с технологией выполнения конкретного этапа). Например, этап «Сбор информации» можно представить более детально как «Разработка методики сбора информации», «Разработка плана сбора информации», «Согласование бюджета этапа сбора информации» и т. д.

В принципе этот процесс генерации функций менеджмента можно продолжать бесконечно. Ограничением здесь выступают ресурсы предприятия (увеличение функций управления увеличивает управленческие затраты) и разумная граница детальности описания функций управления (их планирования, внедрения, учета, контроля), при которой дальнейшая детализация не окупается прибылью, полученной за счет более «тонкого» управления предприятием.

Кроме того, у предприятия, как правило, не хватает ресурсов для полной компьютеризации всех указанных компонент менеджмента, поэтому реально число столбцов в матрице соответствует набору ключевых (на данном этапе развития предприятия) компонент менеджмента, обеспечивающих решение основных задач управления предприятием.

Формирование перечня производственных функций и функций обеспечения осуществляется индивидуально в соответствии с технологией конкретной предметной области (складирование, транспортировка, производство, отгрузка и т. д.).

Разработка полной бизнес-модели предприятия практически невозможна без использования компьютерных технологий. Группой БИГ разработан, например, комплект программ-структуризаторов, который образует линию интегрированных решений БИГ-Мастер.

С помощью этих инструментов можно разработать и оперативно корректировать электронную бизнес-модель предприятия в части:

• • организационной структуры (с разработкой должностных инструкций);
• • стратегической модели;
• • финансовой структуры;
• • маркетинговой структуры;
• • организации маркетинговых баз данных.

Применение в процессе регулярного менеджмента специальных программ-структуризаторов позволяет:

• • облегчить и ускорить выполнение работ за счет использования поставляемой в их составе системы поддержки Support systems (библиотеки справочных классификаторов и сквозные примеры в виде референтных моделей);
• • легко менять глубину (детальность) представляемой информации всей модели или ее отдельного фрагмента, что позволяет обеспечить компромисс стратегического видения всего предприятия с детальным просмотром отдельных компонент его структуры;
• • применять коллективные формы разработки и согласования моделей: быстро корректировать модели и оперативно выпускать при этом уточненные внутрифирменные регламенты.

Помимо БИГ-Мастер на российском рынке представлено программное средство Visio2000. Это не готовый инструмент для организационного проектирования, однако на его базе можно создавать достаточно мощные бизнес-приложения инструментального характера. Для этого обычно используют заложенные возможности управления сложным поведением графических объектов с помощью таблиц свойств этих объектов, а также встроенного языка программирования Visual Basic for Application. Последняя возможность является сильнейшим механизмом для интеграции бизнес-приложений, созданных в Visio2000, с другими стандартными программами MS Office. Это позволяет создавать многопользовательские базы данных и депозитарии моделей, проводить динамическое моделирование поведения систем управления (путем экспорта данных в Excel), готовить высококачественную организационную документацию (путем экспорта данных в Word), использовать решения не только для моделирования, но и для реального управления.

(путем совмещения моделей в Visio2000 с программами управления проектами или коллективного календарного планирования), проектировать и анализировать аппаратное обеспечение строительной организации и многое другое.

Работа в бизнес-приложении Visio2000 может иметь следующую последовательность.

• 1. С помощью специальных встроенных графических средств создаются модели внешнего окружения проекта, которые информационно связаны с программным пакетом Excel, обрабатывающем вводимые данные, и с пакетом, хранящим всю совокупность данных.
• 2. С использованием Excel проводится моделирование внешней среды и принимаются решения о целях и стратегии проекта. Структура целей проекта представляется в виде соответствующей модели в Visio2000.
• 3. В Visio2000 моделируется система взаимоотношений участников проекта.
• 4. На основе предыдущих шагов создается модель организационной структуры, которую можно расширять в области управления персоналом, моделирования бизнес-процессов и информационных систем.