Адаптация персонала. 
Психология управления персоналом

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

В общем виде адаптация рассматривается как процесс приспособления к условиям внешней и внутренней среды.

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Мнение специалистов

Эдгар Штейн предложил такое определение: «Адаптация персонала — процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации.

Принципиальными целями адаптации, по А. Я. Кибанову, являются:

• • уменьшение стартовых издержек;
• • снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• • сокращение текучести рабочей силы;
• • экономия времени руководителя и сотрудников;
• • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Выделяют следующие критерии классификации адаптации (рис. 6.2). Рассмотрим подробнее классификацию адаптации по направлению воздействия.

Рис. 6.2. Классификация адаптации.

Адаптация может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Основные элементы процесса адаптации:

• • овладение системой профессиональных знаний и навыков;
• • овладение профессиональной ролью (установками, ценностями, поведением, соответствующим ожиданиям других);
• • выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
• • самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;
• • удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;
• • стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;
• • информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;
• • вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;
• • ощущение психологического комфорта и безопасности;
• • взаимопонимание с руководством.

Процесс адаптации, по мнению Т. Ю. Базарова и Б. Л. Бремена, можно разбить на несколько этапов.

• 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
• 2. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием).
• 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
• 4. Функционирование. Завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы.

Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. В процессе такой беседы анализируются встретившиеся проблемы, предлагаются варианты разрешения трудных ситуаций, которые помогут работнику понять специфику организации.

Показатели успешной адаптации. Об успешной адаптации нового сотрудника могут свидетельствовать:

• • отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;
• • овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
• • соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Организационные мероприятия (индивидуальные и коллективные) в рамках процесса адаптации, схему которых людям желательно сообщать, можно объединить в две группы:

• • связанные с введением в организацию;
• • связанные с введением в подразделение и должность.

Зарубежный опыт

В рамках программ адаптации в Японии особое внимание уделяется вопросам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию. Так, работники японских предприятий в карманах фирменной одежды носят памятки с миссией, целями компании, девизом, гимном и памятными датами своей корпорации.

В США программы адаптации менее формализованы, больше внимания уделяется наставничеству.

Индивидуальное введение в организацию начинается сразу же после принятия предложения о работе путем предварительного рассказа о ней, предоставления книг, брошюр, буклетов и т. п.

Можно составить специальную памятку работника, содержащую сведения об организации, производственном процессе, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицине обслуживании, требованиях к дисциплине и др.

Введение

в подразделение может быть индивидуальным и коллективным (если подразделение крупное). В последнем случае группе новичков организуется курс специальной ориентации (рис. 6.3). В небольшом подразделении необходимую информацию сообщает непосредственный руководитель в личной беседе.

Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или наставником. Оно является длительным процессом, в том числе и после того, как человек уже начинает работать (ибо за один раз новые сотрудники могут воспринять ограниченное количество информации).

Рис. 63. Сведения, сообщаемые группе новичков на курсе специальной ориентации.

Первый день оставляет самые глубокие впечатления, поэтому в этот момент к новичкам надо относиться особенно дружелюбно.

Особенно нужно выделить случаи введения в должность выпускников учебных заведений. Поскольку они еще не работали, у них надо развивать позитивное отношение к работе вообще, ощущение своей значимости в деятельности организации, своего места в общей системе. Им надо больше и подробнее объяснять и показывать перспективы. Для выпускников вузов надо также делать акцент на взаимосвязи работ.

Введение

в должность планируется в письменной форме, фиксируется после завершения каждого этапа, контролируется.

Чтобы оно было эффективным, перед приходом новичка целесообразно выяснить:

• • Подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение).
• • Проинформированы ли официально о новом работнике его будущие коллеги (фамилия, имя, послужной список, намечаемые функции) и будет ли он благожелательно встречен.
• • Кого назначить наставником. Это должен быть человек, обладающий высоким статусом в коллективе, коммуникабельный, готовый прийти на помощь, оказать содействие в освоении тонкостей своей и смежных профессий, привлечь к делам коллектива.
• • Подготовлены ли документы для новичка. Таким документом может быть памятка для новых сотрудников, в которой отражаются обязанности и ответственность, требования к работе, распорядок дня, подотчетность, контроль, основания для поощрения и наказания, критерии оценки труда и др.
• • В какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, семинары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное усложнение задач и т. п.).
• • К каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работнику нельзя давать трудных заданий, а начать — для укрепления уверенности в себе и желания работать — следует с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с задачами и при этом почувствовать удовлетворение.
• • Составлен ли план-график введения в должность нового сотрудника. Такой план составляет непосредственный руководитель нового сотрудника с запасом 10—15% времени, т. е. работнику дается дополнительное время для достижения поставленных целей. Досрочное освоение работы повышает уверенность, самооценку нового работника.

Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к руководителю, организации, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, он будет эффективно и с желанием работать.