Стратегическое управление человеческими ресурсами

Для эффективного функционирования системы УЧР необходима грамотно разработанная стратегия развития. Под стратегией УЧР понимается специфическая совокупность целей, принципов и методологии работы с персоналом организации, отражающая элементы организационной стратегии, организационный и кадровый потенциал, а также тип и направление кадровой политики. В своей книге «Стратегическое управление человеческими ресурсами» известный теоретик и практик в области управления Майкл Армстронг характеризует стратегическое управление человеческими ресурсами как «подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений»¹.

Помимо работников организации объектом системы стратегического управления персоналом может выступать структура персонала, условия труда и т. д.

Стратегия УЧР должна объединять многочисленные элементы системы УЧР для лучшего стимулирования и оптимизации влияния на сотрудников организации (в особенности на трудовые и квалификационные качества), создавая при этом единую, отвечающую определенной целевой группе совокупность аспектов политики УЧР. Если один из элементов (например, система подбора персонала) будет неэффективной, то это отразится в целом па системе УЧР.

Несмотря на то что стратегия УЧР является подсистемой системы стратегического управления предприятием в целом, она отвечает за процесс формирования в организации конкурентоспособного трудового потенциала, учитывая происходящие и предстоящие изменения как внутренней, так и внешней среды.

Стратегия УЧР объединяет в себе:

• — организацию отношений и взаимосвязей внутрифирменных трудовых ресурсов с рынком труда;
• — политику использования трудовых ресурсов;
• — выбор и реализацию стиля управления персоналом; организацию рабочего места в соответствии с условиями труда;
• — политику признания индивидуальных трудовых успехов;
• — выбор системы оплаты труда персонала;

систему подготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

— коммуникационную политику.

При разработке стратегии УЧР необходимо учитывать возможность линейного менеджмента объединять стратегию бизнеса с практикой и целями УЧР. Такая возможность позволяет руководителям всех звеньев управления осуществлять подбор, продвижение, вознаграждение персонала, отвечающего потребностям бизнеса.

В целом систему стратегического управления персоналом можно разделить на две взаимодополняющие подсистемы:

• — анализ и планирование стратегии УЧР;
• — управление решением стратегических проблем, связанных с человеческими ресурсами в настоящее время.

В процессе становления системы стратегического управления персоналом и стратегии УЧР можно выделить четыре периода:

• — беспорядочное реагирование на постоянное изменение условий внешней среды организации;
• — стратегическое планирование, а именно прогнозирование возможных изменений условий внешней среды организации и разработка необходимых ответных действий;
• — управление стратегическим потенциалом организации — определение сильных сторон деятельности организации для быстрого реагирования на изменения во внешней среде;
• — управление решением стратегических задач в реальных условиях.

Стратегическое УЧР может осуществляться по двум направлениям.

Джон Стори в книге «От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами» (From personnel management to human resource management, 1989) определяет их как «жесткое» и «гибкое» направление.

Жесткий подход к характеристике стратегического УЧР рассматривает работников, как и любой другой экономический фактор производства: станки, машины, здания. В его основе лежат количественные, измерительные и стратегические аспекты управления количеством трудовых ресурсов. При этом рабочие представляют собой человеческий капитал, который обеспечит желаемую прибыль при соответствующем инвестировании. В данном случае возникает возможность в математическом виде представить взаимосвязь между издержками на развитие работников, улучшением условий их труда и выгодой от вложений.

Гибкий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами проистекает из школы человеческих отношений, в основе которой лежат мотивация, коммуникация и лидерство. Данный подход рассматривает работников как ценные активы, являющиеся конкурентоспособными и создающие конкурентные преимущества посредством своей приверженности к выполняемым обязанностям, высокого качества труда и адаптивности к изменяющимся условиям. Данный подход предполагает взаимозависимость и взаимосвязь интересов всех работников организации и руководства — их интересы едины. Гибкий подход гораздо сложнее осуществить на практике, чем жесткий, но его можно назвать и более привлекательным в смысле продуктивности.

Имея общую основу, вышеуказанные направления концепции управления человеческими ресурсами могут показаться противоположными: жесткий подход может быть подвергнут критике за бездушное потребительское отношение к работникам как к любым другим материальным факторам производства, а мягкий подход — за манипулирование сознанием работников, подмену ценностей, искусственную трансформацию мотивации и т. д. И тем не менее комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими ресурсами существует в практике управления: конкурентные условия хозяйствования организаций требуют окупаемости издержек на содержание работников, тех затрат, которые несет организация в ходе их обучения, оплаты их труда и его организацию. Руководство должно знать, что вложение в человеческий капитал обратится в прибыль, и это обусловливает необходимость использования количественных, измерительных методов управления.

Одним из основных понятий концепции стратегического управления человеческими ресурсами является понятие конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество включает те способности организации, которые позволяют ей занимать конкурентно устойчивую позицию в стратегическом периоде. В его основе лежат отличительные способности организации, которые при помощи стратегии превращаются собственно в конкурентное преимущество. Следует разграничивать понятия отличительной способности и воспроизводимой способности. Воспроизводимой способностью является та, которой хоть и нет в настоящее время у конкурентов, но которая может быть воспроизведена ими в краткосрочном периоде. Отличительная способность может быть воспроизведена конкурентами только в долгосрочном периоде, и ее воспроизводство упирается не столько в деньги, сколько в навыки и способности работников. В качестве конкурентного преимущества может выступать успешное использование рабочих групп, высокоэффективный коллектив маркетингового отдела и т. д. Практика показывает, что конкурентные преимущества в настоящее время возникают прежде всего в области человеческих ресурсов организации, следовательно, стратегическое управление человеческими ресурсами является важным звеном в системе управления организаций в развитых странах мира.

В основе стратегического процесса лежат формирование стратегического плана и его реализация в реальном масштабе времени. В формировании стратегического плана управления человеческими ресурсами задействовано, прежде всего, высшее руководство организации. В его исполнение вовлекаются все руководители предприятия. В качестве объекта стратегического УЧР выступает совокупность трудовых ресурсов организации — их формирование и реализация.

Стратегический подход к УЧР наделен определенными характерными признаками. К таким признакам относятся:

— интеграция политики — результативность стратегии управления оценивается не только на основе индивидуально-личностных, но и с позиции взаимоотношений работников и общего вклада в достижение эффективности деятельности организации в целом;

адаптация к конкретным свойствам предприятия (фирмы), а именно специфика УЧР в общеобразовательных организациях, научно-исследовательских и правительственных учреждениях, страховых компаниях и т. д.;

• — признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни^[1];
• — согласование краткосрочности и долгосрочности целей — в процессе управления решение острых проблем в текущем периоде зачастую несовместимо с их решением в перспективе.

Кадровая стратегия представляет собой совокупность отдельных позиций, определенных общим процессом стратегического управления организацией (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Разновидности стратегии управления человеческими ресурсами.

В современных условиях в процессе УЧР появилась тенденция перехода к дифференцированному подходу, который предполагает более гибкое воздействие на равные группы факторов, в числе которых выделяют:

• — усложнившуюся экономическую конъюнктуру;
• — ориентацию на ресурсно-трудосберегающее производство;
• — повышение удельных затрат на высококвалифицированные специальности;
• — перекладывание тяжести структурной перестройки экономики (рыночные колебания) на менее защищенные организации;
• — целевое использование высококвалифицированной рабочей силы (например, научно-техническое направление, инновационный процесс и т. д.).

Дифференциация разных групп работников организации, а также расширение инструментальной базы кадровой работы позволяют более тесно увязать систему отбора персонала, процессы расстановки и перемещения работников с процессом реализации общекорпоративной стратегии организации и тактических задач ее структурных подразделений.

Оптимальное соотношение стратегии УЧР и стратегии развития организации напрямую зависит от позиции руководителей высшего звена. В основном выделяют три вида таких соотношений.

• • Стратегия УЧР определяется стратегией организации. Данное соотношение выполняет роль обслуживающей функции, заключающейся в процессе предоставления и поддержания работоспособности персонала организации. В этом случае сотрудникам СУЧР необходимо адаптироваться к действиям высшего руководства, подчиняясь общим целям стратегии организации.
• • Стратегия УЧР выполняет роль центральной самостоятельной функции. Суть данного соотношения заключается в том, что сотрудники организации рассматриваются как самостоятельные трудовые ресурсы организации, с помощью которых, опираясь на их квалификацию, можно выполнять различные задачи, возникающие в процессе функционирования организации с учетом факторов внешней среды. Следовательно, кадровая стратегия напрямую будет зависеть от имеющихся или потенциальных трудовых ресурсов.
• • Интеграционная стратегия, объединившая в себе два предыдущих направления. При данном направлении стратегия организации сопоставима с имеющейся или потенциальной численностью трудовых ресурсов, определяя ее соответствие направлению кадровой стратегии. В результате таких действий изменениям может подвергнуться как стратегия организации в целом, так и кадровая политика организации. Другими словами, имеет место процесс вовлечения специалистов СУЧР в решение стратегических задач на корпоративном уровне.

В настоящее время выделяется несколько методов процесса разработки стратегии в сфере УЧР. Перечислим эти методы.

• 1. Метод «наилучшей практики», в основе которого лежит убеждение о «системе паилучшей практики» УЧР, применение которой позволит повысить эффективность деятельности персонала. «Системой наилучшей практики» можно считать систему Пфеффера, в которой лежит совокупность семи направлений деятельности в сфере УЧР:
  • — гарантия занятости, означающая, что в случае наступления экономического спада увольнение сотрудников будет происходить лишь в крайнем случае, так как это позволит избежать потери высококвалифицированного персонала;
  • — избирательный найм сотрудников, наделенных определенными ценностными установками и имеющими большую внутреннюю культуру, т. е. качества, довольно сложно изменяющиеся, но в значительной степени оказывающие влияние на эффективность деятельности организации;
  • — использование самоуправляемых команд, в основе которых лежит не иерархический, а коллегиальный контроль, что способствует уменьшению иерархических уровней управления и объединению идей сотрудников в процессе поиска творческих путей для более эффективного решения возникающих рабочих проблем;
  • — высокий уровень оплаты результативности труда;
  • — обучение и повышение квалификации;
  • — сокращение различий в статусе;
  • — обмен информацией^[2].

Но применение метода «наилучшей практики» подвержено критике, так как организации различны. Они различаются этапами жизненного цикла, сферой и отраслями деятельности, размерами и т. д., поэтому применение данного метода не всегда целесообразно. Следовательно, и стратегии УЧР в таких организациях должны быть разными.

2. Метод «наилучшего соответствия» («связывания»). Применение данного метода наиболее предпочтительнее, так как разработка стратегии УЧР в большей степени зависит от конкретных ситуаций в организации. В основе этого метода лежит соответствие стратегии УЧР с внешними и внутренними факторами, оказывающими влияние на деятельность организации в целом.

Общий алгоритм разработки стратегии управления человеческими ресурсами представлен в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Этапы разработки стратегии управления человеческими ресурсами.

Взаимосвязь стратегий развития организации и управления персоналом представлена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Взаимосвязь стратегий развития организации и управления персоналом.

• [1] См.: Тебекин Л. В. Управление персоналом: учебник. М.: КноРус, 2013.
• [2] См.: PfejferJ. Competitive Advantage Through People. Boston, MA: Harvard BusinessSchool Press, 1994.