Матрица стратегического позиционирования GE/McKinsey

Модель McKinsey является ярким примером методики многофакторного стратегического анализа. Эта модель широко применяется для позиционирования бизнеса. Матрица McKinsey — матрица формата 3×3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций бизнес-процессов организации. Достоинством модели GE/ McKinsey является преодоление существенного недостатка модели БКГ — упрощенного построения осей матрицы и гибкость показателей матрицы к специфике рынка. В матрице McKinsey (рис. 3.4^[1]) оси строятся как интегральные многофакторные оценки: горизонтальная ось — конкурентного статуса конкретного бизнес-процесса; вертикальная ось — привлекательности рынка, но бизнес-процессу.

Рис. 3.4. Матрица McKinsey.

При составлении соответствующих интегральных оценок учитываются не только показатели так называемых объективных материальных факторов тина прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели субъективных факторов, таких как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т. д.

Модель GE/McKinsey является сложным аналитическим инструментом стратегического управления, более мощным, чем матрица БКГ, а как модель бизнеса — значительно более реалистичной. Модель GE/McKinsey производит ранжирование всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. В матрице по оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X — те, которые зависят от организации.

На начальном этапе применения модели GE/McKinsey для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15—20. В табл. 3.5 приведен один из вариантов 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов (бизнес-процессов).

Таблица 35

Краткие характеристики каждой позиции модели GE/McKinsey

Анализируемые процессы отображаются на координатной сетке матрицы точками с координатами, соответствующими уровню конкурентного статуса бизнеса и привлекательности рынка, но нему.

Модель GE/McKinsey выделяет три типа стратегических позиций, каждый из них включает три бизнес-позиции. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу — средний, а третьему — низкий.

При правильном позиционировании удается сделать точный прогноз ситуации и принять удачные стратегические решения. При этом необходимо учитывать возможности применения типовых стратегических решений, которые предлагает осуществить матрица (табл. 3.6^[2]).

Таблица 3.6

Типовые решения об инвестировании по модели McKinsey

Модель GE/McKinsey как стратегический маркетинговый инструмент предполагает учет ряда ограничений.

• 1. В соответствии с методикой модели конкурентный статус устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется па весь стратегический период. Однако на практике за этот период могут произойти значительные изменения.
• 2. Процесс стратегического выбора по модели — пассивен (организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия). На самом деле нельзя ограничиваться только пассивным наблюдением, надо активно формировать будущее. Поэтому модель верна только в краткосрочном периоде.
• 3. Качественные показатели, формирующие интегральные критерии, крайне сложно однозначно оценить (большой разброс, излишняя субъективность экспертных оценок, большой объем материала и, следовательно, ограничения по фактору времени и т. д.), это снижает точность оценок и делает модель не очень удачной.

Влияние данных ограничений (особенно это касается последнего пункта) может быть снижено благодаря улучшению методик сбора данных и методов их обработки. В частности, неоднозначным пунктом является выбор конкретных интегральных критериев. Точный вид этих зависимостей оценить достаточно сложно, а чаще всего инвестор не располагает временем либо не хочет выделять па их построение достаточное финансирование. Поэтому вид интегральных критериев выбирается на основе каких-то априорных предположений.

Для наибольшей наглядности выберем конкретные факторы, оказывающие влияние на соответствующие интегральные критерии (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Факторы интегральных показателей модели GE/McKinsey

Интегральные показатели можно, например, определить следующими функционалами:

Алгоритм применения данного стратегического маркетингового инструмента состоит в следующем.

• 1. Но приведенным показателям и формулам критерия найти параметры матрицы для объектов. Все критерии (кроме у₂ и г/₃ — для наглядности) нормированы (т.е. находятся на отрезке [0,1]). Если у₂ > 1, то в отрасли имеет место жесткая конкуренция, в противном случае у₂ < 1 (у₂ = 1 нормальный уровень конкуренции). Соответственно, у₂ > 1 означает высокую норму прибыльности, а г/₃ <1 — низкую.
• 2. Позиционировать объект по однородной шкале (для простоты областям матрицы соответствуют промежутки [0,1), [1,2), [2,3]).
• 3. Провести анализ инвестиционных программ, используя стандартные решения и возможность привлечения дополнительных ресурсов, применить показатель предельной склонности к инвестированию — МР1.

Можно рассмотреть конкретный пример стратегического позиционирования продуктов компании в соответствии с рассмотренным инструментом. Сравним продукты и сформулируем маркетинговую стратегию в соответствии с методикой McKinseу для пяти следующих продуктов.

Продукт 1: MPI- 0,8; себестоимость — 0,4.

Продукт 2: MPI = 0,2; себестоимость — 0,6.

Продукт 3: MPI = 0,31; себестоимость — 0,47.

Продукт 4: MPI = 0,4; себестоимость — 0,74.

Продукт 5: MPI = 0,5; себестоимость — 0,2.

Произведем расчет интегральных показателей в соответствии с введенными выше функционалами (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Результаты применения методики McKinsey к рассмотренному примеру

Нанесем точки, соответствующие рассматриваемым продуктам, на график и соотнесем его с матрицей GE/Mc, Kinsey (рис. 3.5). Определим, в какие области матрицы попадут рассматриваемые продукты, и сформулируем маркетинговую стратегию по каждому продукту.

Рис. 3.5. Позиционирование рассмотренных продуктов с помощью методики GE/McKinsey.

В соответствии рекомендациями методики GE/McKinsey к рассмотренным продуктам необходимо применить следующие маркетинговые стратегии (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Маркетинговые стратегии по рассмотренной группе продуктов.

Даная стратегическая методика ориентирована прежде всего на инвесторов компании, которые предпочитают выбрать наиболее перспективные продукты и инвестировать с наименьшим риском (хотя методика полезна и для внутрифирменного развития продуктовой стратегии). Будем оценивать с этих позиций инвестиционную привлекательность продуктов. Исходя из вышеперечисленных стратегических позиций продуктов, можно сделать вывод, что лидирующее положение среди них занимает продукт 3, за ним (с большим отрывом) следует 4, затем 5, 2, а на самом последнем месте продукт 1.

Однако мы располагаем дополнительной информацией о себестоимости продуктов и инвестиционной привлекательности — MPI. Используя эту информацию, можно более детально проанализировать стратегии инвестирования в отношении предложенных продуктов. Лидирующий продукт 1 имеет сравнительно низкую инвестиционную привлекательность и среднюю себестоимость. Однако его стратегическое преимущество столь велико, что, несмотря на эти показатели, методика рекомендует приоритетное инвестирование именно этого продукта. Продукт 4, стоящий на втором месте, имеет чуть более высокий MPI, но самую высокую себестоимость. Продукт 5 — еще несколько больший MPI и самую низкую себестоимость. Следовательно, из этой пары следует выбрать продукт 5, который займет второе место, а продукт 4 переместится на третье. Продукт 2 имеет самую низкую инвестиционную привлекательность и достаточно высокую себестоимость; продукт 3, относящийся к позиции «промежуточный», может соперничать только с продуктом 1, имеющим самую высокую инвестиционную привлекательность и среднюю себестоимость. В условиях низкого риска на выделенных прибыльных сегментах рынка продукт 1 мог бы лидировать в паре с продуктом 2, иначе в этой паре победит продукт 2.

В заключение необходимо отметить, что методика GE/McKinsey, преодолевая проблемы методики БКГ, чрезвычайно усложнила алгоритмы расчета основных показателей. Проблема осложняется также и тем, что консалтинговая группа GE/McKinsey не раскрывает своих внутренних оценочных механизмов. Следовательно, применение данного инструмента требует разработки специального оценочного механизма построения показателей конкурентного статуса продукта и привлекательности его рынка. В силу же многофакторности методики и качественного характера основных факторов, используемых в ходе анализа, точность полученных интегральных характеристик может быть не очень высокой. Преодоление данной проблемы возможно, но требует существенной модификации классического инструментария модели.

• [1] Попов С. А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: в 17 т. Т. 4. М.: Изд-во ГУУ, 1999. С. 135.
• [2] Попов С. Л. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Т. 4. С. 138.