Оценка конкурентных преимуществ фирмы

Ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий для почетной капитуляции.

Как уже отмечалось выше, у фирмы существуют две основные группы конкурентов: прямые конкуренты — производители подобного товара и производители товаров-заменителей.

Таблица 7.1

Отличия прямой и косвенной конкуренции.

Исходя из законов рынка, можно сделать вывод о том, что любая фирма для успешной деятельности на рынке должна иметь свое конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из основных направлений:.

• • предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара (лидерство по издержкам);
• • оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса (дифференциация);
• • удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей (фокусирование).

Прямая конкуренция наиболее Понятна для предпринимателя и по этой причине учитывается достаточно просто. В этом случае бывает достаточно позиционировать себя по отношению к своим прямым конкурентам. Для этого по уже выявленным характеристикам товара целесообразно произвести анализ рыночных стратегий конкурентов, дать оценку как их сильных и слабых сторон, так и своих собственных.

Анализ рыночных стратегий конкурентов, оценка их слабых и сильных сторон

Первое, что необходимо сделать, это:

• 1. Выяснить, кто является основными конкурентами фирмы на рынке.
• 2. Описать базовые стратегии основных конкурентов.
• 3. Выявить сильные и слабые стороны конкурентов относительно стратегии самой фирмы.

Определение основных конкурентов фирмы

Для выявления основных конкурентов фирмы целесообразно использовать концепцию стратегических групп^[1]. Согласно этой концепции соперничающие фирмы принадлежат одной стратегической группе, если они используют одинаковые стратегии конкуренции и занимают сходные позиции на рынке.

Классификация фирм по стратегическим группам производится на основе составления карты стратегических групп. Карта стратегической группы составляется путем обозначения рыночной позиции фирм отрасли в двухмерных координатах, где осями являются две стратегические переменные, отражающие отличительные особенности данной отрасли.

Фирмы, принадлежащие одной стратегической группе, чаще всего имеют следующие общие признаки:

• • сравнимая номенклатура продукции;
• • одинаковые каналы распределения товаров;
• • схожая степень вертикальной интеграции;
• • аналогичные предоставляемые покупателям дополнительные услуги и сервисное обслуживание;
• • близкие цены на продукцию;
• • сходные параметры качества;
• • работа на сходных целевых группах потребителей;
• • использование одинаковых средств массовой информации для рекламных целей.

Двумя крайними ситуациями разделения отрасли на стратегические группы являются:

a) наличие в отрасли одной стратегической группы, объединяющей все фирмы отрасли и реализующие на рынке одинаковые стратегии;

b) наличие в отрасли стратегических групп, по своему количеству соответствующих числу конкурирующих фирм, у каждой из которых имеется своя, отличная от других стратегия конкуренции и своя конкурентная позиция на рынке.

Процедура составления карты стратегических групп и определения принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

Этап 1. Выявление стратегических характеристик отрасли.

На этом этапе определяется полный перечень конкурентных характеристик, являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каждой переменной разрабатывается качественная шкала градаций признака. Чаще всего выбор осуществляется из таких переменных, как:

• • отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);
• • географическая область деятельности (местная, региональная, национальная, глобальная);
• • степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);
• • номенклатура товаров (узкая, широкая);
• • каналы распределения продукции (один, несколько, все);
• • объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме);
• • используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая);
• • фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособленность к целевому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях);
• • патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное обладание) и др.

При необходимости данный список может быть дополнен также переменными, учитывающими специфические черты анализируемой отрасли, если эти переменные существенно различают стратегические позиции действующих в отрасли фирм.

Этап 2. Формирование осей карты стратегических групп.

Из выявленного набора стратегических характеристик отрасли формируются пары характеристик, отвечающих следующим принципам:

• 1. Выбранная пара характеристик должна быть относительно независимой; в противном случае карта будет отражать в большей степени относительные позиции конкурентов по одной, а не двум характеристикам. Графически это будет представлять диагональное расположение фирм относительно друг друга на зависимой паре координат. Например, если многономенклатурные компании используют многочисленные каналы распределения продукции, а фирмы с узкой номенклатурой товаров задействуют только один канал, то одна переменная является прямым отображением другой и оказывается лишней в данном анализе.
• 2. Избранные в качестве осей карты характеристики должны выявлять существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции. Иначе говоря, по данным характеристикам проявляется дифференциация в типах фирм, действующих в отрасли, и их стратегиях конкуренции.

• 3. Используемые в качестве осей переменные не обязательно должны быть количественными или непрерывными; для целей анализа вполне удобны дискретные переменные или переменные, определенные в качестве классов и комбинаций. Для этих целей очень удобно использовать шкалы с возможным набором ответов для измерения значений стратегических характеристик.
• 4. В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегических характеристик конкуренции. В этом случае строится несколько карт, позволяющих рассмотреть отношения между характерными для отрасли конкурентными позициями фирм под разными углами зрения, например с позиций глобализации отрасли, или с позиции развития в отрасли инновационных процессов, или с позиции развития каналов распределения и средств рекламы и т. д.

Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных сравнений. В рамках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим характеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравниваемой паре одна характеристика более существенна для оценки дифференциации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбцов. Например, для пары характеристик 1 и 3 (табл. 7.2), характеристика 1 значимей характеристики 3, о чем свидетельствуют оценки 2 и 0 соответственно на пересечении первой строки с третьим столбцом и третьей строки с первым столбцом таблицы. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если между характеристиками существует связь, что не позволяет дифференцировать стратегические позиции фирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнивается между собой.

Таблица 7.2

Попарное сравнение стратегических характеристик отрасли.

По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании которой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму баллов, для осей карты стратегических групп. В нашем условном примере это характеристики 1 и 4. Кроме того, могут быть составлены и другие пары характеристик, например, 3 и 7 или 2 и 5. В этом случае можно говорить о построении нескольких карт для более развернутого анализа.

Этап 3. Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указанной паре характеристик.

Все фирмы, функционирующие в отрасли, разносятся по координатной сетке с указанием их объема продаж. Каждая фирма на карте обозначена окружностью, размер которой пропорционален ее объему продаж.

Этап 4. Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попадающих в одно стратегическое пространство, в Качестве самостоятельной стратегической группы.

Этап 5. Определение размера стратегической группы.

Рассчитывается доля совокупной выручки, приходящейся на группу в общем объеме продаж отрасли. Графически стратегическая группа представляется в виде окружности, размер которой пропорционален рассчитанной доле стратегической группы в отрасли (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Карта стратегических групп отрасли по двум характеристикам: цена/качество и ассортимент.

При анализе рыночных стратегий конкурентов с помощью карты стратегических групп следует учитывать следующее:

• 1. Фирмы склонны быть близкими конкурентами, если они принадлежат одной стратегической группе. Фирмы, входящие в стратегические группы, далеко отстоящие друг от друга на карте, вряд ли составляют конкуренцию друг другу.
• 2. Изменение рыночных условий оказывает неодинаковое влияние на различные стратегические группы. Происходящие перемены могут повышать или понижать барьеры входа в группу, вызывая тем самым повышение или понижение конкурентного давления в группе.
• 3. Прочность положения каждой группы на рынке влияет на потенциал ее прибыли.
• 4. Высота барьеров входа в различные стратегические группы неодинакова.
• 5. Стратегические, группы различаются по своим возможностям диктовать условия поставщикам и потребителям и вероятности усиления конкуренции со стороны товаров-субститутов.
• 6. Чем больше стратегических групп в отрасли, тем выше степень конкуренции, так как фирмы вынуждены конкурировать как внутри своей группы, так и между группами.

Определение для фирмы ее стратегической группы позволяет не только оценить стратегическую позицию самой группы в отрасли, но и выявить непосредственных конкурентов фирмы.

• [1] См.: Porter М. Е. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N. Y.: The Free Press, 1980. Chapter 7.