Стратегия в зависимости от масштабов деятельности

Как уже было отмечено, на выбор стратегии фирмы влияет масштабность ее деятельности. Отличительные особенности, характерные для малого и крупного бизнеса, приведены в табл. 6.1.

Особенности стратегии роста крупных фирм. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможности проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка на существующем направлении деятельности (разновидности интенсивного и интеграционного роста были рассмотрены в главе 4) либо распространить свою деятельность на несколько отраслей, т. е. осуществить диверсификацию. В последнем случае фирма может диверсифицироваться как в смежТаблица 6.1

Сравнение преимуществ малого и крупного бизнеса

ные (родственные) отрасли, так и в совершенно новые, как в незначительных масштабах, так и в больших.

Стратегия специализации, т. е. концентрация на одном виде бизнеса, может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы, пока не исчерпаны все возможности, связанные с одной отраслью. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недостатков. Основные стратегические преимущества специализации:

• • масштаб производства может привести к высоким темпам роста фирмы;
• • исключается неопределенность миссии;
• • внимание концентрируется на достижении соответствия изменениям отрасли, технологий, потребностей клиентов;
• • упрощается процесс обучения персонала, менеджеры проходят все ступени карьерного роста на фирме;
• • относительно легко выявляются конкурентные преимущества.

Недостатки специализации заключаются в том, что все усилия и ресурсы фирмы сосредоточены на единственном виде деятельности («яйца сложены в одну корзину»), а изменения потребностей и технологические изменения могут создать значительные и труднопреодолимые проблемы. Таким образом, сосредоточение фирмы на одной сфере деятельности связано с повышенным уровнем предпринимательского риска.

Стратегии диверсификации как направления роста фирмы уже были достаточно подробно рассмотрены. Здесь мы выделим только вопросы, значимые для данного раздела.

Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет ей мало возможностей для дальнейшего развития. В первую очередь осуществлением диверсификации должны быть обеспокоены крупные фирмы с сильными конкурентными позициями в медленно растущих отраслях.

Напомним, что диверсификация может быть реализована в не связанных между собой отраслях (чистая диверсификация), родственных отраслях (связанная диверсификация) или посредством комбинации названных подходов. Выбор пути реализации данной стратегии во многом определяется характером стратегической цели.

Связанная диверсификация ориентируется на стратегические соответствия родственных отраслей, создающие предпосылки для конкурентного преимущества.

Чистая диверсификация преследует преимущественно достижение финансовых целей за счет подбора входящих в портфель производств и использования возникающих конкурентных преимуществ для извлечения прибыли из групп предприятий.

Крупные компании в зависимости от темпов роста и степени диверсификации можно условно разбить на три группы. Их основные характеристики представлены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Группировка крупных фирм по степени диверсификации

Типичным представителем первой группы является японская фирма Sony, которая долгие годы была лидером в производстве бытовой электроники.

Типичным представителем второй группы является концерн Siemens, производственная программа которого охватывает практически весь крупный рынок электротехнических систем и устройств.

Типичным представителем третьей группы выступает фирма Philips, действующая на многочисленных рынках и имеющая около 350 предприятий, разбросанных по всему свету.

Особенности развития малых фирм. Не будем останавливаться на вопросах значимости развития малого бизнеса для любой страны — они достаточно полно отражены в многочисленной литературе и публикациях по проблемам предпринимательства. Ограничимся выделением основных преимуществ малого бизнеса, которые отражены в табл. 6.1. Помимо этого необходимо отметить целый ряд характерных трудностей, связанных с развитием малых фирм.

Так, малые фирмы чаще проигрывают крупным в борьбе за кредиты. Банки отказывают малым фирмам в ссудах, а если и дают, то под высокие проценты, что ведет к росту себестоимости и затрудняет модернизацию производства из-за недостатка средств. Небольшие фирмы хуже крупных справляются с экспортными и валютными операциями, маркетингом. Они чаще испытывают недостаток в квалифицированной рабочей силе. Серьезную проблему для малых фирм представляет планирование деятельности.

Экономический риск в сфере малого бизнеса, как правило, выше в силу объективно присущих ему особенностей, таких как:

• • большая чувствительность к состоянию экономической среды (если в связи с инфляцией уровень издержек опережает уровень доходов, фирма неизбежно терпит крах);
• • «жизненный цикл» малых предприятий обычно короче, чем крупных фирм; ограниченность объема производства;
• • узкорегиональный характер деятельности; недостаточно высокий, как правило, уровень финансового и производственного управления; невысокая производительность труда;
• • вынужденное или сознательное пренебрежение маркетингом.

Рыночные перспективы малых фирм должны быть связаны с их главным преимуществом — мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Основные виды стратегий развития малых фирм могут быть представлены матрицей «продукт — форма существования» (рис. 6.2).

^[1][2][3]

Стратегия оптимального размера. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, связанные с добавленной стоимостью. Это в первую очередь относится к сфере обслуживания. Во всех промышленно развитых странах очень велика роль сферы услуг, в которой занято около 60% рабочей силы (в России этот показатель не превышает 30%). Создание малых предприятий в сфере услуг нередко связано с частичной диверсификацией крупного бизнеса (выделение таких функций, как охрана, эксплуатация, ремонт, послепродажное обслуживание и др.).

Если придерживаться этой стратегии, то возможности роста фирмы ограничены малыми размерами деятельности, которые помогают ей выжить и одновременно служат препятствием к ее расширению. В то же время разновидность данной стратегии, связанную с освоением новых рынков, которые крупные фирмы считают недостаточно емкими, можно рассматривать как косвенную стимуляцию эффективности производства крупных компаний.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Малые фирмы при выборе данной стратегии используют возможности, связанные с политикой дезинтеграции, проводимой крупными компаниями, отказывающимися от собственного мелкого промежуточного производства внутри фирмы, которое редко бывает эффективным. Важно, что для малой фйрМы Продукт такого производства является конечным.

В последнее время наблюдается рост взаимозависимости крупных и малых фирм посредством привлечения малых фирм к субподрядным работам. Например, доля комплектующих изделий в общей стоимости легковых автомобилей, выпускаемых германскими корпорациями Volkswagen и Daimler-Benz, достигает 60%. Аналогичный показатель у американских корпораций Ford и General Motors равен 50%, а у ведущих японских компаний Японии Toyota и Nissan превышает 70%. В Германии на долю субподрядчиков, в роли которых выступают малые фирмы, приходится 45% общего объема производства в транспортном машиностроении, 70−80% — в сталелитейной промышленности, а в целом в обрабатывающей промышленности — более 25%.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Характерным примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интеграции малого и крупного бизнеса. Классическая модель франчайзинга предполагает прямые договорные отношения между франчайзи (малой фирмой) и франчайзером (крупной фирмой) на поставку его товаров или оказание услуг в обмен на обязательство выплатить первоначальный взнос, а затем вносить определенные суммы, исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти). Разновидности франчайзинга как стратегии развития малых фирм определяются тем, в каком виде франчайзер предоставляет франчайзи продукт для реализации, т. е. на какой стадии производства товар переходит в руки малой фирмы. По этому критерию выделяют товарный, производственный и деловой франчайзинг.

Товарный франчайзинг заключается в покупке прав на продажу товаров с торговой маркой головной компании. Франчайзи закупает товар у франчайзера и реализует его в розницу. Такой подход сложился в начале XX в.

Производственный франчайзинг предполагает продажу франчайзи права на производство и сбыт товара с использованием сырья и материалов, купленных у материнской компании. Очень удачное применение такой альтернативный вариант нашел в индустрии безалкогольных напитков. Его с успехом реализуют такие известные всему миру гиганты, как Coca-Cola и Pepsi Cola.

Деловой франчайзинг подразумевает продажу права на организацию матой фирмы, которая будет носить название материнской корпорации и изберет тот же профиль деятельности. Этот вариант стратегии использования преимуществ крупной фирмы наиболее популярен в настоящее время, так как позволяет вместе с товаром продавать и определенный набор услуг. Примером делового франчайзинга может служить организация сети закусочных McDonald’s, Pizza Hut и Baskin-Robbins, отели сети Holiday Inn.

Особенности стратегии средних фирм. Средние фирмы не обладают мощью крупных компаний и мобильностью малых фирм. Эта особенность заставляет средние фирмы придерживаться нишевой специализации, чтобы выжить.

Отметим, что рыночная ниша — это ограниченная по масштабам, с резко очерченным числом потребителей сфера деятельности, которая позволяет фирме проявить свои лучшие качества и преимущества перед конкурентами. В отличие от рыночного сегмента, который обычно выделяется в пределах одной отрасли, ниша может охватывать продукцию сразу нескольких отраслей. Как правило, рыночная ниша находится на стыке между рыночными сегментами. Емкость ниши всегда меньше емкости целевого сегмента на рынке.

Ниша для средних фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимущества в мобильности и гибкости, присущих малым фирмам, — у них уже нет.

Придерживаясь нишевой специализации, средние фирмы могут выбрать один из четырех видов стратегии роста, исходя из темпа роста фирмы и темпа роста соответствующей ниши (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Матрица стратегий средних фирм.

Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения фирмы, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности для этого (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Стратегия привлечения дополнительных ресурсов. Данная ситуация характеризуется нехваткой собственных средств фирмы (недостаточные темпы роста фирмы) для сохранения своего положения в быстрорастущей нише. В таких условиях целесообразным является привлечение дополнительных ресурсов для обеспечения адекватного роста фирмы. Одним из распространенных вариантов такой стратегии является поглощение средней фирмы крупной компанией при сохранении относительной самостоятельности средней фирмы как автономного производственного подразделения и нишевой специализации.

Стратегия лидерства в нише. Данная стратегия возможна в двух случаях:

• • фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;
• • фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна, когда за счет ускоренных темпов роста средняя фирма имеет возможности начать деятельность за рамками непривлекательной ниши как крупная компания. При этом следует учитывать потерю «нишевого лица» и соответственно угрозу прямой конкуренции со стороны более сильных и крупных фирм.

Большое число мелких и средних фирм характерно для раздробленных (фрагментарных) отраслей.

Стратегии фирм в фрагментарных отраслях. Особенностью таких отраслей является то, что ни одна из фирм не играет существенной роли в объеме продаж, т. е. отсутствует явный лидер. Примером фрагментарных отраслей могут служить: хлебопекарное производство, гостиницы, рестораны, медицинские и аптечные учреждения, производство одежды и обуви и т. д. Основные признаки раздробленных отраслей:

• • относительно низкие входные барьеры;
• • отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
• • незначительная величина спроса по масштабам крупных фирм;
• • рассредоточение потребителей по регионам;
• • высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
• • географическая ограниченность рынка товара;
• • высокая степень продуктовой дифференциации;
• • значительные размеры и разнообразие спроса на товар.

Можно выделить стратегические следствия, определяемые особенностями раздробленной отрасли. Так, низкие входные барьеры, в основном связанные с относительно низкими первоначальными капиталовложениями и практическим отсутствием эффектов масштаба, делают отрасль легкодоступной для проникновения потенциальных конкурентов; отсюда — высокая интенсивность конкуренции и низкая норма прибыли. Угроза товаров-заменителей варьируется в зависимости от специфики отрасли от значительной (фармакология) до менее заметной (производство хлеба, соли). Рыночная сила поставщиков и потребителей значительна из-за небольшого размера отраслевых фирм. Высокие транспортные издержки ограничивают до экономически разумных пределов радиус действия фирм. Региональные производители имеют преимущества.

При выборе общих стратегий фирм, действующих в раздробленных отраслях, следует учитывать особенность стратегий развития средних и малых фирм, которые были рассмотрены в соответствующей главе. Для достижения конкурентных преимуществ возможно применение таких стратегий, как:

• • разработка и использование стандартных товаров и услуг;
• • увеличение потребительской стоимости посредством дифференциации товаров и услуг;
• • концентрация на виде товара и/или типе потребителя;
• • фокусирование усилий в рамках ограниченной географической территории.

Вышеперечисленные стратегии, которые можно рассматривать как производные от общих конкурентных стратегий, не являются взаимоисключающими. Например, выход на узкий географический регион возможен с одновременной ориентацией на низкие издержки или дифференциацию, если товар не является исключительно стандартизированным.

• [1] Рис. 6.2. Основные виды стратегий малой фирмы Стратегия копирования. Это стратегия оперативного, быстрого реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы. В практикебизнеса фирмы-имитаторы применяют два варианта данной стратегии.
• [2] Выпускается оригинальный, запатентованный марочный продукткрупной фирмы.
• [3] Выпускаются копии под оригинальный продукт всемирно известных производителей, который таким образом становится объектом подделки. Конкурентоспособность копий обусловлена ценами значительноменьшими цен оригинала, что прежде всего связано с отсутствием расходов на разработку данной продукции, которые несут крупные фирмы, выпускающие оригинал. Как правило, качество копий по сравнениюс оригиналом значительно ниже. Это объясняется тем, что качествокак элемент дифференциации продукции чрезвычайно сложно копируется. Фирмы-имитаторы и не ставят перед собой такую цель, в основном их продукция ориентирована на сегмент покупателей с низкимуровнем дохода. Практика копирования была впервые применена в фармацевтике, далее захватила электронику, изготовление бытовой радиоаппаратуры, производство одежды и обуви и т. п.