Формирование (проектирование) оргструктуры маркетинга

Краткая характеристика методов проектирования оргструктур управления

Задача формирования, а коль скоро речь пойдет об использовании при решении данной задачи определенных процедур и методов, то вполне уместно использовать термин «проектирование», может решаться, прежде всего, при создании службы маркетинга с нуля. При этом к решению задач маркетинга могут привлекаться отдельные специалисты из подразделений, ранее имевших другую сферу деятельности (отделы сбыта, новой техники, научно-технической информации, патентный, экономические службы и др.). Обозначенная ситуация встречается на практике не так уж часто. Обычно возникает задача адаптации (совершенствования) существующей оргструктуры маркетинга под новые цели и задачи, которые выявляются в процессе проведения стратегического предпланового анализа деятельности организации в целом и маркетинговой деятельности в частности, а также под новые возможности осуществления маркетинговой деятельности. Изменение оргструктуры маркетинга может осуществляться также в ходе выполнения планов маркетинга, если появились для этого объективные причины. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной внешней среде организации, в частности в условиях финансово-экономического кризиса.

Следует отметить, что вопросы проектирования оргструктуры маркетинга являются одним из направлений совершенствования маркетинговой деятельности, которая в свою очередь являются составной частью совершенствования управления организацией в целом. Поэтому они должны решаться с учетом задач совершенствования других аспектов управленческой деятельности. Этим целям служит проведение диагностического управленческого анализа. Последний позволяет выделить среди проблем совершенствования управления проблемы совершенствования маркетинга, а среди них — проблемы совершенствования организации маркетинга. (В приложении 1 приводится вопросник для выявления проблем совершенствования организации маркетинга.).

Ввиду важности диагностического анализа в подпараграфе 2.2.5 излагается специальный метод выявления проблем, на наш взгляд, представляющий существенную практическую ценность.

Оргструктура маркетинга имеет двойственный характер. С одной стороны, в ней отражаются технологические (в широком смысле), информационные, административные, экономические связи, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, с другой — опосредуются отношения, определяемые уровнем квалификации, способностями и другими личными характеристиками работников, стилем руководства и т. п. Эти отношения невозможно прямым образом учесть в проектируемой оргструктуре; они непосредственно в оргструктуре не отражаются, а являются объектами воздействия через подбор, расстановку, переподготовку кадров, мотивирование эффективного труда, формирование психологического климата. Именно поэтому задача проектирования оргструктуры маркетинга не может быть сведена к формальной, хотя современные методы формального анализа и моделирования играют заметную роль при ее решении.

Специфика проблем формирования оргструктуры маркетинга состоит в том, что она представляет собой количественно-качественную, многокритериальную задачу, решаемую на основе сочетания формализованных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективными подходами и оценками руководителей, специалистов и экспертов.

Следует отметить, что задача проектирования оргструктуры маркетинга носит существенно более простой характер по сравнению с задачей проектирования оргструктуры управления организацией в целом. Это объясняется достаточно ограниченным (по сравнению с организацией в целом) набором решаемых задач, ограниченным числом уровней управления (дватри) данной оргструктуры.

Кратко охарактеризуем существующие методы проектирования оргструктур управления, знание которых полезно для проектирования оргструктур маркетинга.

Наиболее простым, но в то же время уязвимым для критики, методом проектирования оргструктуры маркетинга является метод аналогий, заключающийся в применении организационных форм, которые оправдали себя в организациях со сходными для проектируемой организации характеристиками маркетинговой деятельности. Важно при этом обоснованно выбрать организации-аналоги. Однако даже однотипные организации применяют различные оргструктуры. Например, в корпорации General Motors ее СХЕ — Chevrolet, Pontiac и др. используют разные оргструктуры управления маркетингом. Речь идет о применении неких общих типов оргструктур, при этом конкретные оргструктуры в рамках определенного ее типа могут быть достаточно разными.

По мере становления и развития систем управления совершенствовались и методы проектирования оргструктур управления. Так, развитие понятия «функции управления» обусловило возникновение функционально-нормативного подхода. Его суть состоит в том, что в основу формирования оргструктуры управления было положено выделение стандартного набора функций производственно-хозяйственной деятельности, осуществление которых необходимо в каждой организации для ее нормальной работы. К ним относятся такие функции, как НИОКР, производство, снабжение, маркетинг, сбыт, финансы, кадры и др.

Главной характеристикой оргструктуры управления считалась численность административно-управленческого персонала, которая определялась по отдельным функциям, исходя из масштабов производства, отраслевой принадлежности и некоторых других факторов. Каждому значению (диапазону) численности соответствовало определенное организационное решение: формирование бюро, отдела, управления для выполнения работ по данной функции, введение должностей заместителей начальников отделов и т. п. Основным источником поиска рациональных организационных решений считалось обобщение передового опыта (в том числе с помощью статистических межорганизационных обследований), а инструментом внедрения организационных структур — разработка на основе этого опыта и оценки будущих тенденций типовых оргструктур управления, штатных расписаний, нормативов численности персонала, которые в СССР предписывались для применения в соответствующих отраслях и на предприятиях.

Функционально-нормативный подход может использоваться при проектировании функциональных оргструктур маркетинга. Его реализация основывается на выделении функций маркетинга для конкретной организации (приложение 2) и определении трудоемкости их выполнения, что необходимо для формирования штатного расписания.

Метод аналогий и функционально-нормативный подход сыграли свою положительную роль, особенно на начальных этапах развития экономики СССР, когда многие предприятия возглавили партийные работники, бывшие военные, не обладающие достаточными знаниями и опытом управления.

Функционально-нормативный подход в большой степени способствовал рационализации аппарата управления промышленными предприятиями на основе упорядочения и лучшей сбалансированности всех его звеньев, улучшения нормативной базы управления, ликвидации дублирования в работе отдельных подсистем организации, более четкого распределения полномочий и ответственности между подразделениями и должностями, экономии расходов на управление. Но вместе с тем выявилась и его известная ограниченность в двух основных аспектах.

Во-первых, такой подход является инструментом построения оргструктур лишь одного класса — линейно-функциональных, приспособленных главным образом к выполнению четко определенных, повторяющихся управленческих работ при стабильном характере выпускаемой продукции и услуг, устойчивой технологии и хорошо определенной и стабильной внешней среде организации.

Во-вторых, этот подход был мало пригодным для проведения крупных реорганизаций при возникновении принципиально новых задач, изменении подходов к управлению и условий внешней среды. Организации, внятно структурированные, менее способны осваивать нововведения. Четкая организация более приемлема для стабильных условий работы.

Расширение работ по проектированию автоматизированных систем управления привело к усилению проработки вопросов, связанных с технологической и информационной основой управления. Это привело к формированию функционально-технологического подхода к проектированию оргструктур управления.

Основная методическая особенность этого подхода состоит в том, что организационные отношения и связи в аппарате управления проектируются на основе рационализации технологических и информационных процессов, содержание которых определяется на основе требований к эффективности системы и возможностей использования современных информационно-технических средств.

По отношению к маркетингу данный подход может применяться при проектировании маркетинговой информационной системы. Как правило, эти системы создаются под существующие организации маркетинга исходя из потребностей руководителей и сотрудников в определенной маркетинговой информации. Однако данный порядок можно изменить и вначале определить рациональную технологию подготовки и принятия маркетинговых решений, необходимую маркетинговую информацию. Далее следует учесть эти данные при создании (совершенствовании) оргструктуры маркетинга.

Однако помимо высокой трудоемкости и сложности проектирования, вызываемых индивидуальным подходом к обследованию и разработке каждой системы, функционально-технологический подход в его чистом виде обладает рядом других недостатков. Во-первых, он основывается на подчинении оргструктуры управления технологии автоматизированной обработки информации, рассматривая отношения управления как функцию информационно-технологических связей. Во-вторых, применяемые методики не ориентируются на проработку и регламентацию организационных связей и процедур управления: ответственности, прав, взаимодействия исполнителей.

Разработка методов системного анализа, осознание первостепенной роли факторов внешней среды, необходимости осуществления быстрых изменений в деятельности организаций обусловили использование при проектировании оргструктур управления системно-целевого подхода [5; 10], который в определенной мере вобрал и некоторые позиции ранее рассмотренных подходов. В качестве основных моментов использования данного подхода можно выделить следующие.

• 1. Системное рассмотрение оргструктуры, предполагающее выделение определяющих переменных (целей, внешней и внутренних сред, технологии) и переменных управления (структуры, процессов, кадров), а также анализ отношений между ними.
• 2. Формирование целей организации как исходный пункт формирования оргструктуры.
• 3. Проектирование оргструктуры управления в данном случае можно представить в виде трехстадийного процесса с обратными связями [7; 8].

Первой стадией является формирование общей структурной схемы и ее главных характеристик (стадия композиции). На этой стадии определяются система целей и задач организации; ее тип и правовой статус; степень самостоятельности, а также состав, функции, главные взаимосвязи основных организационных подразделений. Следует отметить, что цели и задачи определяются укрупненно, но все же в объеме, позволяющем разработать основные документы, регламентирующие структуру организации в целом. В маркетинге речь идет о целях маркетинговой деятельности.

В основу структуризации целей может быть положен технологический принцип решения определенной маркетинговой задачи, скажем, разработки плана маркетинга. Для этого в оргструктуре управления появляются звенья, управляющие технологической цепочкой разработки плана маркетинга.

Необходимо, чтобы каждая задача в системе целей была четко определена с позиций следующих признаков: предметного — должно быть ясно, с какими реальными объектами связана цель (с новым продуктом, маркетинговыми коммуникациями, планом маркетинга и т. п.); временно? го — является ли цель постоянной или разовой, стратегической или оперативной и т. п.; пространственного — необходимо обозначить сферу деятельности, с которой связывается данная цель (рыночные сегменты, посреднические организации, подразделения данной организации и т. п.).

При структуризации целей для выявления маркетинговых функций целесообразно учитывать специфику работы службы маркетинга. Так, ведущим признаком выделения может явиться продуктовый, рыночный, территориальный; для информационно-аналитических подразделений могут быть этапы решения маркетинговых проблем (анализ, планирование, реализация и контроль), время (перспективное и текущее планирование и т. п.).

Следует отметить, что в общем случае не удается поставить в соответствие каждой цели одно структурное подразделение. Кроме того, необходимо учитывать больший динамизм целей по сравнению с изменчивостью самой оргструктуры.

Алгоритмических процедур перехода от системы целей непосредственно к оргструктуре управления не существует, поскольку цели являются лишь одним из факторов формирования оргструктуры управления. Но четко сформулированная система целей является полезной при формировании оргструктуры по следующим направлениям:

• • выделение основных крупных подразделений службы маркетинга в организации, где каждое такое подразделение должно быть ориентировано на организационное обеспечение достижения более или менее однородных по своему существу целей, а вся структура направлена на обеспечение конечных целей;
• • проверка однородности целей, стоящих перед каждым подразделением, соблюдение одинаковой ответственности за реализацию одной и той же цели разными подразделениями, а также устранение дублирования в достижении целей;
• • установление рациональных организационных связей и определение требований к механизмам организационной координации исходя из взаимосвязанности целей.

На основе дерева целей строится дерево функций, реализовать которые необходимо для достижения поставленных целей. В данном случае исходной информацией служат дерево целей, классификаторы функций, модели их выполнения, а также требования к ним. Результатом этой работы является совокупность функций по реализации каждой подцели системы.

Поскольку для реализации каждой подцели требуется осуществить во многом повторяющиеся функции (маркетинговые исследования, маркетинговые коммуникации, ценообразование и т. п.), то в дальнейшем, где это является целесообразным, выполнение таких функций следует объединить.

По сути дела, исходя из дерева функций, начинается формирование самой оргструктуры маркетинга, каждая ячейка которой предназначена для реализации определенной функции (функций) маркетинга.

Привязка отдельных функций к реализации определенных подцелей дает возможность более точно определить трудоемкость работ по выполнению каждой функции, что облегчает работу по формированию штатного расписания.

На второй стадии процесса проектирования оргструктуры маркетинга — стадии структуризации (разработки проекта оргструктуры) формируется состав основных подразделений службы маркетинга и связей между ними.

На третьей стадии процесса проектирования оргструктуры маркетинга — стадии регламентации — осуществляются разработка процедур маркетинговой деятельности; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; определение трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; определение проектной численности подразделений; разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ; расчет затрат на маркетинг и показателей эффективности службы маркетинга.

На данной стадии проектирования оргструктуры маркетинга разрабатываются и утверждаются три главных регламентирующих документа:

• 1) штатное расписание службы маркетинга;
• 2) положение о маркетинге;
• 3) должностные инструкции для руководителей и сотрудников маркетинговой службы.

Однако в сколь-нибудь полном объеме документы, регламентирующие маркетинговую деятельность, разрабатываются постепенно, как правило, в течение длительного времени, поскольку это дело трудоемкое, сопряженное с большими затратами ресурсов.

Главное достоинство целевого подхода к проектированию оргструктуры заключается в возможности полно, без пропусков перечислить все функции, необходимые для достижения поставленных целей. Однако на окончательный выбор оргструктуры влияет ряд других факторов.

Можно констатировать, что целевой подход является достаточно трудоемким, не имеет четкого однозначного методического обеспечения, поэтому в полном виде на практике не применяется. Но отдельные его, прежде всего логические, положения, безусловно, являются полезными при проектировании оргструктур маркетинга.

Основываясь на изложенном, можно предложить следующую системную логику формирования оргструктуры маркетинга.

• 1. На основании базовых проблем, возникших в деятельности организации, определяются общие направления совершенствования ее работы.
• 2. Из общих направлений совершенствования работы организации выделяются направления совершенствования управления.
• 3. Исходя из направлений совершенствования управления определяются направления совершенствования маркетинговой деятельности.
• 4. Выделяются направления совершенствования оргструктуры маркетинга как часть задач совершенствования маркетинга в целом.
• 5. Осуществляется выбор типа оргструктуры, в наибольшей степени соответствующий характеру производственно-сбытовой деятельности, а также возможностям организации.
• 6. Производится проектирование оргструктуры в рамках определенного ее типа.
• 7. Выбирается лучший вариант оргструктуры маркетинга.

Изучение первых четырех позиций рассмотренной логики далеко выходит за рамки данной книги. К тому же для них, помимо общелогических рассуждений, очень сложно предложить какие-то методы анализа, имеющие конкретный практический смысл. Поэтому далее раскрывается содержание трех последних пунктов действий по формированию оргструктуры маркетинга.