Факторы проектирования организаций

Это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

• 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
• 2) технология работ и тип совместной деятельности;
• 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
• 4) прототипы и уже существующие организационные структуры.
• 1. К факторам внешней среды относятся^[1]:
  • • сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;
  • • динамизм внешней среды, связанный со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций.

Ситуация 1 — умеренно-высокая неопределенность: факторов мало, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления (например, одежду). Для предприятий, работающих в подобной среде, эффективной может быть функциональная организационная структура, построенная, например, по продуктному (или потребительскому) принципу.

Ситуация 2 — высокая неопределенность: факторов много, они не схожи, к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование (например, современные компьютерные системы). Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 — умеренная неопределенность: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно ста;

бильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных (например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых). Для подобных организаций эффективной может быть линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 — низкая неопределенность: она практически стабильна — факторов мало, они схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях традиционного производства (например, охота, ремесленное производство).

2. Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизированную деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемой по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы (например, ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба).

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: что делать, когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.

Для подразделений, работающих в разных технологиях, могут быть эффективны разные типы организационных структур (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Наиболее эффективные типы организационной структуры для подразделений.

• 3. Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться:
  • • уровень подготовки;
  • • способность к командной работе;
  • • тип управленческой роли;
  • • тип организационной культуры.
• 1. Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно плоские организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразно использовать высокую организационную структуру. Безусловно, более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах, и возможно использование проектных и матричных вариантов. Для изменения организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала можно ввести функциональную организацию, подготовить в ее рамках достаточное количество профессионалов, а затем перейти к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.
• 2. Способность к командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределять роли в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будут интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь приложить максимум усилий для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку возможно, что каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько виртуальным — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации пет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

3. Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры.

Если в организации большое число руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля и сделать ее достаточно плоской, а при необходимости инициировать новации и готовить новые направления деятельности, создавать и проектные (матричные) структуры. Однако, если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не смогут быть эффективными без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Не менее важно наличие в организации квалифицированных управленцев, без достаточного числа которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся (рыночной) среде.

• 4. Тип организационной культуры. Возьмем за основу типологию организационных культур: тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, и тип адекватной организационной структуры (рис. 6.3).
• 4. Прототипы и уже существующие организационные структуры. Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с работой аналогичных организаций, где данные структуры эффективны. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

Рис. 6.3. Соответствие формы организации совместной деятельности и типа организационной структуры

При построении организации необходимо учитывать следующее.

• 1. Цель управления и тип управления, который будет использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры.
• 2. Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.
• 3. Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, так как слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации. Следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной организационной структуре.

• [1] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1998.