Отбор персонала. 
Менеджмент

Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей. В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: «Каких людей привлекает ваша организация? Как они себя ведут? Как общаются между собой? На какие ценности преимущественно ориентируются? Какой стиль делового имиджа предпочитается? Какие правила служат основой их профессиональных отношений? Где границы дозволенного в профессиональном риске? Какой стиль руководства, лидерства используется?» и т. д. Многократная практика обычно подтверждает правило, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации^[1].

Для этого необходимо составить список профессионально важных качеств (ключевых компетенций) и сформировать основные и дополнительные параметры, которые могут повлиять на эффективность сотрудника и степень их проявления («идеальный портрет» профессионала). Далее необходимо определить степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника и соотнести их как с доминирующей культурой организации, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом «идеальный профиль» специалиста необходимо наложить результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбрать либо приверженца ключевых ценностей, либо носителя недостающих ценностей.

Очень важно, чтобы на этом этапе не только организация получила информацию о потенциальном сотруднике, но и соискатель получил общее представление о корпоративной культуре. Несоответствие нового сотрудника сложившейся системе грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов.

После приема на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Профессиональное использование потенциала организационной культуры в организации проявляется уже тогда, когда менеджер по кадрам или руководитель уделяет достаточно времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Такой подход к работе с новичками может существенно облегчить адаптацию сотрудника, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». Для того чтобы уже на этом этапе целенаправленно формировать установки человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации, целесообразно применять метод наставничества и другие методы обучения персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала способствует не только передаче работникам необходимых знаний и профессиональных навыков, но является также важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, организации и разъяснения того, какое поведение ожидается от работников, будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Чтобы эффективно работать, служащие должны регулярно получать информацию о своей компании: ее истории, текущем состоянии дел, миссии фирмы и ее видении^[2]. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей^[3]. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и крут общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками н оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. При этом совместное обучение сотрудников, например иностранным языкам, может привести к появлению у них общих интересов, а соответственно, росту чувства сплоченности и командного духа в организации, что не сможет не отразиться на эффективности корпоративной культуры.

Система стимулирования, действующая в организации, является важным элементом процесса формирования и развития организационной культуры. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно те поведение, отношение к делу, нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

С одной стороны, это внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

С другой стороны, возможно воздействовать на поведение сотрудников и с помощью оплаты. Например, существует ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся, но отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель нс может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза^[4].

Следует отметить, что в любой организации должное внимание к мотивации и стимулированию персонала позволяет дать сотрудникам представление о направлении и настойчивости действий персонала, которые будут соответствовать доминирующей в организации культуре. Уровень соответствия персонала этой культуре будет определяться не только его личными характеристиками и ценностями, но и его мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал для достижения целей своей компании. Мотивация, в свою очередь, должна быть нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже неоднократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Следует учитывать, что современный персонал не будет эффективно работать, если мотивация будет только традиционной (материальная, карьера и пр.). Он приходит в компанию, чтобы встретить понимание и уважение. Стремится к гармонии в работе с коллегами и руководством. «Стремление к гармонии является сущностью российской модели менеджмента, базовое понятие которой — „человек-гость“. Он приходит в компанию, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда компания становится ему неинтересной. При этом „человек-гость“ не является индивидуумом в западном понимании, он все равно стремится реализовать свои возможности через коллектив. По мнению Эберхарда фон Ленайзена, поскольку в России превалирующее значение имеют взаимоотношения людей, то и ценность каждого человека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой»^[5]. Соответственно, мотивация должна ориентироваться на систему ценностей работника и гармонию его интересов и целей с миссией и целями компании. Такая модель управления позволит использовать человеческие ресурсы более эффективно, без «выжимания» людей.

Значительное влияние на развитие организационной культуры оказывает то, как она поддерживается в процессе реализации основных управленческих функций, то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления^[6]. Одним из очень эффективных методов побуждения сотрудников к той или иной модели поведения является использование такого элемента, как storytelling, или мифотворчество^[7]. При создании корпоративных мифов следует пользоваться опытом компании. Необходимо выбирать истории, которые, с одной стороны, производят впечатление и хорошо запоминаются, а с другой — отражают систему ценностей и моделей поведения, культивируемого в организации. В зарубежной литературе, посвященной storytelling, часто упоминаются так называемые success stories, или истории успеха. Очень важно, чтобы они содержали не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила его добиться. Видное место в мифологии организаций также отводится «героям». П. Питерс и Р. Уотерман различают два типа «героев»: «врожденные герои» и «герои ситуации»^[8]. К первым чаще всего относятся основатели компании и наиболее эффективные менеджеры. «Герои ситуации» — это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов, те, кто дают возможные образцы поведения, определяют для других лиц норму достижения.

По сравнению с прямым побуждением, метод storytelling имеет несколько преимуществ. Во-первых, сотрудники гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами — история «без прямой морали» дает возможность самостоятельно сделать выводы. Во-вторых, при рассказе истории не даются прямые обещания, т. е. ситуация не строится на основе четкого правила «сделай так, получишь такой-то результат». В-третьих, storytelling позволяет избежать поучительного тона, который почти всегда плохо воспринимается персоналом. Вместе с тем интересные неформальные истории гораздо лучше запоминаются сотрудниками и продолжают свое существование в их пересказах друг другу^[9].

• [1] См.: Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнесаС. 3.
• [2] См.: Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2010. С. 349.
• [3] См.: Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа, 2002. С. 147.
• [4] См.: Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса.С. 37.
• [5] Краснова В., Матвеева А., Смородина Т. Между гармонией и деспотией // Эксперт.2000. № 25. С. 17.
• [6] См.: Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализацииорганизационных изменений. С. 25.
• [7] См.: Иванова С. Storytelling, или Легенды, мифы и мотивация // Кадровый менеджмент. 2004. № 8. С. 23.
• [8] См.: Радугин А. А. Основы менеджмента. С. 344.
• [9] См.: Иванова С. Storytelling, или Легенды, мифы и мотивация. С. 18.