План мероприятий по реструктуризации производственных подразделений, вошедших в СП

Как отмечалось ранее, этап интеграции после подписания соглашения о создании СП, по сути, являлся частью комплексной реструктуризации, проводимой в рамках компании.

После выбора основополагающей общей стратегии создания СП ее необходимо было реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Важным элементом при разработке плана реализации стратегии является определение целей. Стратегические цели определяются видением и миссией компании, в данном случае эго СП. Для достижения стратегических целей разрабатываются цели, стоящие перед отдельными бизнесединицами, которые уже носят тактический характер. Следующим уровнем целей являются оперативные цели, которые достигают отдельные структурные подразделения, входящие в состав бизнес-единиц. Таким образом, вся система целей компании образует определенную иерархию.

Согласно классическому подходу к определению целей все они должны обладать набором некоторых обязательных характеристик. Часто этот набор называют SMART-характеристиками целей, от англоязычной аббревиатуры: S (specific) — цель должна быть ясной и точной, не допускающей двойного или смутного толкования; М (measurable) — цель должна быть измеримой, количественно выраженной; А (achievable) — необходима уверенность в достижении цели, пусть и в результате больших усилий; R (related) — цель должна соотноситься с другими целями (нс противоречить), миссией, интересами (вознаграждением) исполнителей; Т (time — bound) — цель должна быть определенной по времени ее достижения. Кроме того, важной чертой стратегических целей можно считать их «удаленность», т. е. они не должны быть слишком близкими и легкодостижимыми. Цели должны быть достаточно амбициозными.

После определения целей разрабатывается план мероприятий по их достижению. В СП были разработаны такие планы изменений для каждого структурного подразделения (отдельно взятой подсистемы). На первоначальном этапе этот процесс был завязан на членов проектной группы, созданной для каждого бизнес-процесса, которая разделила стратегические цели до уровня оперативных целей. А затем, после подписания соглашения о создании СП, в этот процесс были включены все руководители бизнесединиц и структурных подразделений. Они конкретизировали цели и подготовили конкретные мероприятия по их достижению.

В качестве примера (без изложения отдельной конкретики) рассмотрим план реализации стратегии в области производства, поскольку этот процесс является основным источником создания стоимости компании.

Стратегическая цель в области производственной деятельности как для всех производственных бизнес-единиц и структурных подразделений, входящих в СП, так и компаний — участников корпоративного альянса остается неизменной: удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции. А основные тактические цели производственной стратегии, применимые для производственных подразделений, вошедших в СП, могут выглядеть следующим образом: оптимальная загрузка мощностей; снижение затрат на производство; качество производства; качество производственных поставок; соответствие производства спросу.

Сам план реализации мероприятий содержит несколько разделов.

• 1. Производственные мощности. Основные мероприятия направлены на выполнение задачи по фокусированию производственных мощностей по следующим параметрам: оптимально максимальная загрузка мощностей производственных фондов; приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и дозагрузка мощностей другими продуктами по остаточному принципу; размещение видов продукции (ассортимента) и создание запасов.
• 2. Управление производством. Основные мероприятия направлены на создание эффективной системы координации производства с высоким качеством менеджмента: улучшить работу инженерной службы производства и увеличить степень ее вовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителей производства; создать и внедрить эффективные элементы управления, способные увязать жестко формализованный контроль над замкнутой производственной системой с изменениями рынка и интересами потребителей. Важным элементом данного направления является организация взаимодействия с другими подразделениями предприятия.

• 3. Технологические процессы. Основные мероприятия направлены на наиболее эффективное использование имеющихся на производстве технологий и внедрение новых в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли. Результативность данного направления достигается путем создания отдельных проектных групп менеджеров с привлечением не только технических специалистов, но и финансистов, маркетологов, работников аналитического подразделения службы безопасности. Важная роль отводится вопросам автоматизации производственных процессов.
• 4. Гибкость производства. Основные мероприятия направлены на бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение режима загрузки производственных мощностей при изменении (введении) определенных ограничений.
• 5. Использование производственного персонала. Основные мероприятия направлены на эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы. Выполнение данной позиции возможно в сочетании с реализацией стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых состоит в бесперебойном обеспечении трудовыми ресурсами предприятия в нужном количестве и надлежащей квалификации, а также с учетом человеческого фактора, роль которого имеет тенденцию к росту его значимости.
• 6. Управление качеством. Основные мероприятия направлены на выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребителей и позволяющим удерживать конкурентное преимущество. Очень важно предусмотреть организацию системы контроля за качеством на производстве, возможен переход на международные стандарты качества.
• 7. Производственная инфраструктура. Основные мероприятия направлены на обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат. Программа оптимизации производственной инфраструктуры включает снижение затрат на тепло, воду, энергоснабжение, размещение элементов производственного комплекса и коммуникаций.
• 8. Взаимоотношения с партнерами и поставщиками. Основные мероприятия направлены на установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия. Прежде всего речь идет о поставщиках сырья, оборудования и вспомогательных материалов.

Каждое мероприятие в рамках плана структурного подразделения было сведено в общий план бизнес-единицы, а затем был составлен общий трехгодичный бизнес-план СП. Кроме того, по мере свертывания планов изменений отдельных структурных подразделений был составлен и общий план организационных изменений (преобразований), который предусматривал и мероприятия по применению аутсорсинга.