Принципы организации маркетинговых служб

Маркетинговая политика предприятия в решающей мере зависит от организации и эффективности работы служб маркетинга. В соответствии с выбранной предприятием стратегией варианты организационной структуры отдела маркетинга могут быть различными Многое, конечно, зависит от характера структуры самой фирмы. В мировой рыночной практике сложились четыре вида организационной структуры маркетинговой службы: ориентированная на рынок; ориентированная на регионы; ориентированная на товар; ориентированная на функции (рис. 9).

Функциональная оргструктура управления маркетингомнаиболее устоявшаяся и распространенная форма организации маркетинговой деятельности. Базируется она на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (маркетинг-директору), который координирует их деятельность (рис. 10). Для реализации функций в структуре управления фирмы создаются специализированные отделы прогнозных исследований, планирования, управления сбытом, управления сервисом.

Рис 9. Матрица организационных структур маркетинга

Рис. 10. Структура организации маркетинга, ориентированная на функции.

Эти подразделения ведут, каждое в пределах своей функции, маркетинг по всем товарам. Основные преимущества такой структуры — весьма высокий уровень профессионализма ее работников и, естественно, хорошая взаимозаменяемость внутри каждого подразделения. Последнее обстоятельство облегчает руководителям подразделений своевременный маневр сотрудниками и решение вопросов их равномерной загрузки.

Одновременно достаточно очевидны и отрицательные черты структуры как в отношении работы в целом, так и в обеспечении эффективного маркетинга по тому или иному продукту. Хорошо известно, что функциональное построение любой службы требует огромного объема усилий по координации и согласованию между собой работы подразделений. Но есть и другая, более важная для маркетинга сторона проблемы. Она заключается в том, что нужно обеспечивать дух сотрудничества между работниками, осуществляющими маркетинг по одному и тому же продукту. А это далеко не всегда получается при функциональной организации, ведь каждый отвечает за свой участок дела. Например, подразделение ведет анализ рынка по данному продукту, но совершенно не желает участвовать в разработке ассортиментной политики, связанной с этим продуктом. Или, скажем, проблема разнородных рынков (национальных, страновых, географических). Возлагать на одного и даже на нескольких человек ответственность за знание всех особенностей этих рынков, видимо, нереально.

Отсюда общий вывод: функциональная структура маркетинга в фирме хороша лишь при наличии двух условий: во-первых, если невелика и достаточно однородна номенклатура выпускаемой продукции и, во-вторых, если фирма работает в пределах схожих между собой региональных рынков или даже рынка одной страны.

Рис. 11. Структура организации маркетинга, ориентированная на товар.

Организационная структура, ориентированная на товар (рис. 11), строится тогда, когда организация производит или перемещает, или реализует многие виды товаров и товарных групп. В такой структуре есть управляющий на каждой товарной группе или на нескольких группах товаров, что гарантирует должное внимание ко всем аспектам маркетинга. Такая структура содержит и негативные моменты. В частности, управляющие группами специалистов стремятся к независимости, что порою приводит к дублированию исследовательской работы, сбытовых сетей и т. д. Это обстоятельство следует учесть маркетинг-директору для обеспечения более тесной координации работы различных групп специалистов.

В чистом виде два типа вышеназванных оргструктур встречаются реже, чем товарно-функциональная структура управления маркетингом. Такая система не заменяет функциональную, а является ее дополнением. Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных товаров, становятся руководителями соответствующих маркетинговых программ.

В случае построения структуры, ориентированной на рынок, выделяются управляющие по региональным рынкам и типам потребителей. При этом подходе организационная структура считается эффективной, если для обслуживания продукции требуются специалисты с определенными знаниями для учета специфики потребителей и проведения соответствующих маркетинговых действий. На практике этот вид называется рыночно-функциональной оргструктурой (рис. 12).

При таком типе организации наряду с управляющими, «сидящими на функциях», имеются управляющие по работе с рынками, которые возглавляют группу управляющих, ответственных за отдельные рынки.

Достоинством рыночно-функциональной оргструктуры является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение интересов определенной группы потребителей при одновременной реализации маркетинговых функций.

Рис 12. Рыночно-функциональная оргструктура управления маркетингом

Товарно-рыночную структуру управления маркетингом используют компании, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков. Если, кроме того, в управлении маркетингом также используется функциональный подход, то получается оргструктура, являющаяся комбинацией двух предшествующих типов оргструктур управления маркетингом. В идеальном случае в такой структуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретного рынка и товара. Основным преимуществом данного типа оргструктуры является четкое закрепление всех важнейших функций применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями.

Построение структуры по региональному принципу (рис. 13) считается целесообразным, когда на каждой выделенной для обслуживания территории номенклатура товаров невелика и различия между потребителями незначительны. Этот подход позволяет учесть специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам.

Рис 13. Структура организации маркетинга по региональному признаку

При построении организационных структур отделов маркетинга предприятию следует стремиться к тому, чтобы они полностью соответствовали стратегии маркетинга и были ориентированы на реализацию этой стратегии При реализации стратегии маркетинга фирмы руководствуются критериями степени централизации и децентрализации системы управления в соответствии с их задачами Для фирм, действующих на значительном числе географически раздробленных рынков, характерна высокая степень самостоятельности региональных подразделений в принятии решений. И наоборот, предприятие, сбывающее продукцию в компактном рынке, тяготеет к централизации системы управления. Более приемлемым является дифференцированный подход, когда может потребоваться централизация одних функций при децентрализации других.

Процесс создания служб маркетинга увязывается с мощностями, технологическими возможностями предприятия, кадровым составом, режимом работы и т. д. Причем функционирование системы всех структур рассматривается с точки зрения реальных финансовых ресурсов, прироста прибыли, налогов, банковских кредитов для организации маркетинговых служб и активизации маркетинговой деятельности.

Как правило, не следует экономить на численности служб маркетинга и их бюджете. В маркетинговом подразделении фирмы нужно иметь столько работников, сколько требует рынок.

Служба маркетинга является своего рода мозговым центром предприятия, источником информации для всех функциональных подразделений (производственной, технологической, юридической, финансовой и других служб). Эта информация ложится в основу формирования политики предприятия по всем направлениям. Соответствующие рамки деятельности службы маркетинга устанавливаются положением о маркетинговой службе, которое должно включать общие цели и функции службы, ее права и ответственность, конкретный вариант организационной структуры этого подразделения.

Общие положения обеспечивают увязку деятельности службы с целями и стратегией маркетинга, а также с действующим законодательством. Деятельность маркетинговой службы должна быть направлена на гибкое приспособление производственной и сбытовой работы на предприятии к изменяющейся экономической ситуации во внешней среде и требованиям потребителей.

Цели маркетинговой службы могут быть сформулированы в следующем виде: обеспечение товарооборота, объемов прибыли за счет достижения превосходства над конкурентами; оптимизация затрат на производство и продвижение продукции и т. д.

Службы маркетинга реализуют следующие функции: разработку прогнозов развития рынка; анализ стандартов, норм и правил, касающихся производимой продукции; обеспечение эффективной системы взаимосвязей и взаимодействия планирующих и производящих подразделений с учетом меняющейся ситуации на рынке и требований потребителей; корректировку планов с учетом реализации продукции; обучение кадров принципам и методам маркетинга; организацию системы товародвижения, рекламы; анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания; разработку предложений по расширению (сворачиванию) производства с учетом прогнозов спроса на товар; оперативный сбор сведений об участниках каналов сбыта; анализ положения товаров на рынке, цен и объемов сбыта.

Функции службы маркетинга предприятия вытекают из последовательности и содержания функций самого маркетинга:

• o полное и ответственное исполнение аналитической функции;
• o оказание активного воздействия на производственно-сбытовую функцию, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;
• o исполнение всех функций активного воздействия на управляемые факторы внутренней среды: формирование спроса и стимулирование сбыта, сервис, товарная и ценовая политика, прочие подфункции в комплексной производственно-сбытовой функции;
• o обеспечение управления и контроля через систему планирования, информационного и коммуникационного обслуживания хозяйственной деятельности предприятия;
• o обеспечение постоянного контроля через организационный анализ, систему обратных связей, ситуационный анализ и т. д.

Права службы маркетинга, которые должны быть обязательно зафиксированы в положении, включают:

• o представление на рассмотрение и утверждение руководством планов-программ деятельности предприятия на внутренних и внешних рынках, включая поддерживающие мероприятия;
• o представление руководству детализированных предложений относительно состава и последовательности осуществления, необходимых для создания эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений предприятия;
• o представление руководству предложений по делегированию полномочий и компетенции различным уровням управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия с тем, чтобы процесс и система управления маркетингом действовали максимально оперативно;
• o возможность внесения в планы предприятия корректирующих воздействий и изменений в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде;
• o представление предложений о внесении корректив в организацию системы товародвижения (оптимизация товарных запасов, складского хозяйства, маршрутов и средств транспортировки товаров, позиционирование товаров и организация мест продажи и проч.);
• o представление предложений о моральном и материальном поощрении работников предприятий за их вклад в достижение высоких конечных результатов хозяйственной деятельности;
• o возможность в необходимых случаях выхода на руководство с предложениями о перестройке организационно-управленческой структуры предприятия в связи с изменениями во внешней среде;
• o возможность требования обязательного согласования со службой маркетинга всех мероприятий, касающихся изменений в финансовом положении предприятия, подготовки кадров, изменений в технологическом обеспечении производства, в системе материально-технического снабжения и т. п.;
• o право приостанавливать любые решения других директоров предприятия, которые могут привести к ухудшению положения предприятия на рынке, нанести удар по престижу предприятия и его репутации в деловых кругах и т. д.

Этот перечень можно расширить и уточнить в зависимости от характера основной деятельности предприятия, номенклатуры товаров, количества рынков, на которых предприятие уже работает или намерено выйти в ближайшем будущем.

Ответственность службы маркетинга на предприятии вытекает из объема делегированных ей функций. Чем конкретнее и четче сформулированы эти функции перед руководителями маркетингового комплекса, тем проще и понятнее становится вся система управления маркетингом.

Служба маркетинга несет ответственность за характер и качество реализации всех вышеперечисленных видов деятельности.

Рациональная организационная структура службы маркетинга должна также отслеживать состояние и характер рынка. Маркетинговые подразделения могут и должны чутко реагировать на существенные рыночные «сигналы» и видоизменяться в соответствии с ними. Делается это с тем, чтобы обеспечить максимально эффективное функционирование предприятия на рынке.