Особенности мотивации и стимулирования молодых работников

Как говорилось выше, мотивация связана с факторами, которые заставляют людей вести себя определенным, целенаправленным образом. А каковы сейчас эти факторы? Какими могут причины что-то делать для среднестатистического современного молодого человека, имеющего обеспеченных родителей, комфортное жилье, средства для передвижения и путешествий, а также свой виртуальный мир, где у него масса друзей и удовольствий?

Объективная реальность такова, что будущим специалистам по управлению персоналом и руководителям все труднее будет мотивировать людей, убеждать их двигаться в желательном направлении для достижения определенного результата компании или подразделения. Конечно, всегда есть самомотивированные личности: они способны самостоятельно задать направление и последовательно, настойчиво двигаться к нужной цели. По наблюдениям автора, их, к сожалению, становится все меньше.

Для корректировки трудового поведения персонала менеджмент придумал самые разные стимулы — факторы воздействия, инструменты. Стимулирование как метод управления трудовым поведением работника или группы, безусловно, влияет на условия их жизнедеятельности, так как задействует мотивы, направляющие эту деятельность^[1]. Но, повторюсь, таких мотивов становится все меньше и меньше. Что же это означает? Человечество пресытилось?

В рамках мотивационной теории «экономического человека» работник мыслил логично, с использованием рациональных вычислений (Ф. У. Тейлор^[2]), осознавая необходимость компенсации за особо трудные условия труда и влияние усталости (Э. Мейо^[3]). Основной мотивирующий фактор был таким: заработать максимум денег (с добавлением периодов отдыха). В теориях, связанных с удовлетворением потребностей, (А. Г. Маслоу^[4], Ф. Герцберг^[5], Д. Макклелланд^[6]) акцент делался на такие мотивационные факторы, как:

• • отношение к работнику;
• • содержание труда;
• • возможности для удовлетворения потребности в достижении, социальной реализации, развитии, статусе.

По теории ожиданий (В. Врум^[7]) было важно, чтобы работник верил в возможность улучшения и в то, что увеличение усилий приведет к повышению производительности труда. Это повышение обязательно должно быть замечено и поощрено такой наградой, которая работнику нравится (является для него ценностью).

В рамках теории достижения целей оплата труда обязательно связана с достижением целей подразделения или компании в целом, принятых и разделенных всеми сотрудниками.

Перечисленные теории мотивации показывают, что для середины XX в. была характерна мотивация сохранения жизни, безопасности (военные и послевоенные годы). Для основной части работников в 70-е гг. XX в. была характерна жизненная недостаточность: не было квартир, хорошей одежды, автомашин, дач. Явно недоставало денег на разные хобби, путешествия. И для них был интересен реальный мир, его преобразование. Тогда преобладала мотивация к достижению жизненных благ: люди стремились преумножить материальное состояние, сделать условия жизни максимально комфортными.

Прошло почти 40 лет. Многие выпускники отечественных вузов уже добились жизненного благополучия (зачастую благодаря родительским накоплениям), имеют необходимый финансовый минимум (обеспеченность). И для них теперь интереснее виртуальный мир (интернет-пространство). С начала XXI в. все очевиднее становится мотивация… времяпрепровождения, поиска себя, самореализации. Опыт работы автора со студентами Высшей школы экономики показывает, что молодые люди, имеющие все основные жизненные блага, не стремятся особо «перерабатывать» или «выслуживаться». Они ценят свободное время, развлечения, самовыражение в форме занятий спортом, искусством, танцами, компьютерными играми и др.

Так чего же они хотят? Чем их можно «замотивировать»? Это сложный вопрос, которым специалисты по HR будут задаваться все чаще. Но, к сожалению, проблематика статей по мотивации, опубликованных 20 лет назад, почти идентична сегодняшней. Взгляды на мотивацию и материальное поощрение не изменились.

В западных источниках приводятся результаты исследований, посвященных исследованию вопроса, почему современные системы поощрений оказываются неэффективными'.

• • Большинство руководителей слишком верят в спасительную силу вознаграждений (бихевиоризм).
• • Вознаграждения не способствуют формированию устойчивой приверженности делу, позволяя добиться только временного подчинения.
• • Поощрения наказывают — это две стороны одной медали: поощрение, как и подкуп, обладает карательным эффектом, поскольку является способом манипулировать людьми. Найдите отличия: «Сделай это и получишь что-либо» — «Сделай это, иначе увидишь, что с тобой будет».
• • Поощрения разрушают взаимоотношения, уничтожают сотрудничество.
• • Вознаграждения не вдохновляют на риск, инновации.

Стимулируют ли людей поощрительные вознаграждения? Безусловно, но только к тому, чтобы добиваться поощрения. Л современные молодые люди хотят этого все реже. Они не желают «добиваться». Таким образом, любая система материального стимулирования способна подорвать внутреннюю мотивацию^[8][9]. И что же тогда делать?

Уместно будет вспомнить еще два важных тезиса теорий мотивации:

• 1. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям (например мотивационная структура в соответствии с типологией В. И. Герчикова^[10]) — Это позволяет выстраивать индивидуализированные мотивационные системы в зависимости от того, какие типы сотрудников работают в компании. Являются ли они «достижениями» и по старинке ориентированы на то, чтобы «завоевывать Москву (Лондон, Париж)» и штурмовать капиталистические высоты? Или они «профессионалы» и «грызут гранит» перфекционистских подходов к делу? Либо они избегают всяческого напряжения и трудностей и работают только по правилам? А может быть, они хотят процветания своей страны, отрасли, компании? Конечно, все это сложно учесть в рамках одной системы мотивации компании, но данный подход представляется реалистичным и перспективным.
• 2. Различные точки зрения на мотивацию приводят нас к выводу о том, что следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их.

Теории удовлетворенности работой акцентированы на факторах, побуждающих к деятельности и стимулирующих ее. Но таких побудителей остается все меньше и меньше. А вот второй тип мотивационных теорий — теории процесса — сосредоточены на выборе поведения, способного привести к желательным результатам. И выбор этого поведения в рамках конкретного индивида бесконечен.

В связи с этим развитие систем мотивации в компании становится предметом серьезных размышлений.

Приведенные выше исследования Лока и его соавторов^[11] еще в 1980;е гг., показали, что даже четыре основных метода стимулирования — денежный, целевой, партисипативный и обогащения труда — дают разные результаты воздействия на эффективность и производительность труда компаний. Использовали ли сегодняшние менеджеры или HR-специалисты все эти стимулирующие методы? Практика показывает, что данный «методологический запас» почти не используется. Например, полноценно метод партисипативности был использован в качестве реализованной модели только автором книги «Маверик»^[12] (см. в конце главы кейс «Риккардо Семлер: управление без контроля»).

Это еще раз заставляет задуматься о том, что для мотивации персонала в будущем нельзя «зацикливаться» на уже известных и проверенных «методах». Надо искать оригинальные варианты воздействия и все более «изысканные» стимулы.

Что мотивирует современную молодежь? Длительный опыт работы автора с большими группами студентов и выпускников московских вузов позволил выделить несколько значимых ценностей:

• — свободное время (готовность меньше работать);
• — возможность заниматься собственным делом, работа на себя;
• — интерес, осмысленность работы;
• — среда, общение, «фишки» в офисе;
• — удовольствие от работы;
• — а если деньги, то сразу большие…

Конечно, мотивация людей поколения Y (1984—2000 г. р.) отличается от мотивации поколения X (1963—1983 г. р.). «Игреки» не готовы годами работать на одном месте (максимум 1—2 года — статистика «Вымпелкома»^[13]). Они относятся к происходящему проще: как правило, никакие беседы, выговоры и лишение премий здесь не действуют. К тому же многие из них, особенно в регионах, устраиваются на работу только для того, чтобы решить сиюминутные финансовые проблемы. «Игреки» ценят свой круг общения и иногда даже увольняются за компанию. Для них не существует авторитетов, они свободно высказывают свое мнение по любому вопросу. Они привыкли, что все их желания выполняются, они уверены в себе и имеют высокую самооценку. Поэтому их невозможно мотивировать страхом — им нужно показывать возможности.

Еще одна отличительная особенность современных молодых работников — они готовы участвовать в рискованных проектах, когда другие поколения еще раздумывают. Они талантливы и имеют «быстрые» мозги. Молодые сотрудники идеалистичны, им нравятся проекты, в которых есть нечто большее, чем зарабатывание денег. С другой стороны, молодежь непрактична и плохо адаптирована в окружающем мире. Зачастую они не могут раскрыть свои таланты — им нужен опытный наставник, с помощью которого они бы почувствовали «драйв».

Представители поколения Y не любят самостоятельно изучать инструкции, предпочитая живое обсуждение. Поэтому для них необходимо придумывать «игры и симуляции», чтобы они могли получать знания в игровой форме в нерабочее время или могли бы учиться через скайп.

Молодые часто не читают письма или не вникают в них, забывают отвечать. Поэтому в процессе мотивационных коммуникаций им необходимо давать минимум статистики и максимально быстро переходить к выводам. Еще лучше визуализировать информацию, вести диалог в соцсетях, менять и формат переписки.

Молодежь работает эффективнее, если не предоставлена самой себе и видит краткосрочные цели. Еще лучше, если руководитель ставит задачи на неделю, а иногда и на день.

Согласно международному исследованию Deloitte, 50% представителей поколения Y хотели бы работать в компаниях, которые ведут бизнес в соответствии с этическими нормами. 68% российских «игреков» самым привлекательным фактором поощрения считают стабильный оклад и бонусы (о них говорят 64% опрошенных). Традиционно важные для западных Y гибкий график и возможность удаленной работы интересуют лишь 28.

и 24% россиян. То есть в сравнении с зарубежными сверстниками российские Y выглядят более консервативно: у них семейные ценности сильнее поколенческих.

А что можно сказать о мотивации представителей поколения Z — digital natives — людей цифровых технологий (2001 г. р. — когда Интернет получил широкое распространение)?

Они не привязаны к материальным ценностям, не склонны обзаводиться большим количеством вещей. Траты на гаджеты они считают не мотовством, а необходимостью. Эксперты агентства Fitch выяснили, что в отличие от поколений X и Y у «зэтов» проходит очень много времени от момента выбора товара до его покупки. Конечно, сейчас потребители всех возрастов при выборе сложных технических товаров используют возможности Интернета: изучают характеристики, ищут лучшие цены. Но тинейджеры затягивают время даже при выборе напитков или зубной пасты.

Стабильность для представителей поколения Z не так важна, они совершенно не склонны к лояльности, и потенциально это главный их недостаток, с точки зрения работодателей. «Зэты» будут искать наилучшие предложения на рынке труда и всегда интересоваться перспективными работодателями. Удержать такие ищущие натуры на одном месте можно будет лишь с помощью сложного сочетания карьерных преимуществ, харизмы руководителей и поисков баланса между работой, семьей и персональными потребностями. Найти баланс также помогут дополнительные отпуска, гибкая система оплаты труда, работа дома или работа на фрилансе^[14].

Общение в социальных сетях, возможность постоянной доступности и беспрепятственной связи для них неотъемлемое условие жизни. Они ожидают «немедленного отклика» на свои требования и запросы, поэтому специалистам по персоналу и рекрутерам следует реагировать на их обращение немедленно — иначе они могут потерять выгодного кандидата Привлечь «цифровое поколение» работодатели могут прежде всего использованием в рабочем процессе современных технологий и методов управления, вплоть до соответствующего обустройства офиса. Поскольку жизнь этого типа сотрудников движется гораздо быстрее, для них также важны возможности обучения, общения и быстрого карьерного роста.

В деловой жизни несомненным преимуществом «зэтов» будет способность одновременно выполнять невероятно большое количество заданий. Они очень ценят время, поэтому с детства привыкли одновременно заниматься несколькими делами: набирать текст, слушать музыку, загружать контент, читать ленту соцсети, болтать по чату с друзьями, выполнять домашнее задание и при этом поглощать свой обед.

Жестоко просить их надолго сосредоточиться на единственном задании, зато, загрузив «зэтов» одновременно несколькими бизнес-проектами, можно их мотивировать и увеличить работоспособность. Также хорошим мотивационным действием будет предоставление возможностей передвижения внутри одной организации. А все потому, говорят эксперты, что такие передвижения часто связаны с путешествиями по миру, которые являются одним из приоритетов в жизни «зэта»^[15].

Как ни парадоксально, «зеленое» поколение думает об охране окружающей среды больше, чем кто-либо еще, защита природы — одна из главных ценностей в их жизни. Поэтому они будут искать работу в компании, которая заботится об окружающей среде или по крайней мере не вредит ей. Поэтому, принимая во внимание главные цели в жизни «зэта», компаниям, желающим пополнить ряды своих сотрудников за счет представителей нового поколения, следует уже сейчас задуматься о программах по здравоохранению и спорту, а также о социальных проектах, в которых могут участвовать сотрудники Поскольку не все компании смогут изменить свои «мотивационные программы», скорее всего, можно говорить о том, что в XXI в. работающих людей будет 10—20%. А остальные будут «наслаждаться жизнью».

И только те умные менеджеры по персоналу и руководители, способные привлечь талантливую молодежь, смогут в будущем удержать кадровые ресурсы и развить инновационный потенциал своих компаний^[16].

• [1] См.: Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 1998. С. 362.
• [2] См.: Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. URL: http://www.polbu.ru/tailor_management/chOOi.html.
• [3] См.: Мейо Э. Школа человеческих отношений. URL: http:// www.revolution.allbest.ru/management/233₀.html.
• [4] См.: Маслоу А. Г. Мотивация и личность СПб.: Питер, 2003.
• [5] э См.: Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга. URL: http://www.cfin.ru/encycl/satisfaction.shtml.
• [6] См.: Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда. URL: http:// www. consalt-ck.ucoz.ua/publ/1 -1 -0−12.
• [7] Филина Ф. II. Теория ожидания Брума и модель мотивации Черчилля, Форда и Уолкера. URL: http://www.rosbuh.ru/article.asp7rba_icW 194&rbac_id=3277.
• [8] См.: Кон Э. Почему не работают системы поощрений // Системы оплаты труда: сборник. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
• [9] См.: Деси Э. Внутренняя мотивация и самостоятельность поведения человека / Э. Деси, Р. Райан. М., 1985.
• [10] См.: Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала.
• [11] См.: Locke Е. A. The Ralotive Effectiveness of Four Methods of Motivating EmployeePerformance. Changes in Working Life. New York: Jonh Wilev and Sons, 1980.
• [12] См.: Семлер P. Маверик. M.: Добрая книга, 2011.
• [13] Фуколова 10. Иду на X. Как компания «Вымпелком» приручила «игреков» // Коммерсантъ. Секрет фирмы. 2014. № 6. С. 46.
• [14] Виноградова Е. Какими они выросли, молодые люди поколения Z? // Ведомости. Какпотратить. 2014. 16 апреля. URL: http: www.vedomosti.ru/management/articles/2014/04/16/kakimi-oni-vyrosli-molodye-lyudi-pokoleniya-z.
• [15] Отчет о новом поколении «Z Generation Focus Group Report» для компании «ЗМ». http://www.zarplata.ru/n-id-37 800.htinl.
• [16] См.: Лобанова Т. Н. Современные тенденции изменения мотивации персонала /KADROVIK.RU. 2010. № 2. С. 54−56.