Ситуационный анализ и выбор целей
Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований. Их проведением достигается выявление рыночных возможностей предприятия. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Ситуационный анализ главным образом направлен на выявление:
— возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;
— сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.
К выбору целей необходимо подходить избирательно.
Типичные цели туристских предприятий могут быть объединены в следующие группы:
— экономические: увеличение продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т. д.;
— «эгоистические»: повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия;
— социальные: эти цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода.
Разработка альтернативных стратегий
При разработке альтернативных стратегий используют апробированные практикой маркетинга модели.
При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт рынок» (рис.3).
Рис. 3 Матрица «продукт-рынок»
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):
— фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
— фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
— фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
— фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.
Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.
Стратегия проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Стратегия проникновения на рынок применяется турпредприятием также в условиях растущего и ненасыщенного рынка.
Стртегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли. Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.
Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта. Обычно такие стратегии характерны для турфирм, которые имеют достаточно устойчивые позиции на рынке, то есть используются приверженностью определенной группы потребителей.
Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Диверсификация это проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности. Различают вертикальную и горизонтальную диверсификацию.
Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 1):
Таблица 1.
Стратегия
Вероятность успеха, %
Расходы
Проникновение на рынок 50 Базис
Разработка продукта 33 Увеличение в 8 раз
Развитие рынка 20 Увеличение в 4 раза
Диверсификация 5 Увеличение в 12−16 раз
Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс.
Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке тносительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (рис. 4).
Рис. 4. Матрица Бостонской консультационной группы
В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты основной источник доходов фирмы.
В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).
«Трудные дети», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.
