Разработка маркетинговой стратегии развития фирмы

ВВЕДЕНИЕ

Главный признак современной рыночной экономики — это принцип свободы хозяйственной деятельности. Этот принцип рыночной экономики декларирует право любого хозяйствующего субъекта, будь то человек, семья, группа, коллектив предприятия, выбирать желаемый, целесообразный, выгодный, предпочтительный вид экономической деятельности и осуществлять эту деятельность в любой допускаемой законом форме. Закон же призван ограничивать и запрещать те виды экономической и хозяйственной деятельности, которые представляют реальную опасность жизни и свободе людей, общественной стабильности, противоречат нормам морали. Все остальное должно быть разрешено как в форме индивидуальной трудовой, так и в ее коллективных и государственных формах деятельности. Таким образом, в современной рыночной экономике действует следующий исходный принцип: «Каждый субъект вправе избирать для себя произвольную форму экономической, хозяйственной деятельности, кроме запрещенных законом, ввиду их общественной опасности» .

В условиях рыночной экономики функция маркетинга состоит в организации свободного и конкурентного обмена для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса на товары и услуги. Это соответствие не является спонтанным и требует:

— организации материального обмена, иными словами, физического потока товаров между производством и потребителем;

— организации коммуникации, иными словами, информационного потока, предшествующего обмену, сопровождающего его и следующего за ним для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса.

Таким образом, роль маркетинга в обществе состоит в организации обмена и коммуникации между продавцами и покупателями. В данном определении акцентируются задачи и функции маркетинга безотносительно к цели процесса обмена. В такой формулировке он относится как к коммерческой, так и к некоммерческой деятельности и вообще к любой ситуации, в которой осуществляется свободный обмен между организацией и потребителями товаров и услуг, ею предлагаемых.

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы. Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому актуально рассматривать маркетинг не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Целью данного проекта является разработка маркетинговой стратегии развития фирмы.

Задачами данного проекта являются:

— определение сущности и видов маркетинговой стратегии;

— анализ факторов влияющих на определение стратегии предприятия;

— выработка и обоснование маркетинговой стратегии развития.

Объектом исследования является ООО «Ритейл Групп», осуществляющее следующие виды деятельности:

— управление магазинами розничной и оптовой торговли

— приобретение, продажа, сдача в аренду, а также совершение иных гражданско-правовых сделок с недвижимым имуществом

— услуги, связанные с недвижимым имуществом, включая собственное или принадлежащее третьим лицам

— торговля оптовая и розничная одеждой (мужской, женской и детской, одеждой из кожи, спортивной одеждой)

— розничная торговля аксессуарами одежды

— розничная торговля обувью и изделиями из кожи

— внешнеэкономическая деятельность

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ стратегическое управление маркетинговая стратегия

1.1 Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [5;c.31], Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации"[6;c.65]. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде. Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Рис 1. Сравнение оперативного и стратегического управления

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [3;c.23].

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

— Планирование стратегии.

— Организация выполнения стратегических планов.

— Координация действий по реализации стратегических задач.

— Мотивация на достижение стратегических результатов.

— Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:

— реконструкцию предприятия;

— внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

— выход на новые рынки сбыта;

— приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей.

Основные из них:

— инновационный характер;

— направленность на перспективные цели и возможности;

— сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

— субъективность оценки;

— необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т. е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т. е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

1.2 Направления развития организации Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия должна а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления.

б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук.

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени.

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева целей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) — соответствующие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [8; с.194]

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

* что организация делает и чего не делает;

* что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности [3;c.47].

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса [1;c.58]. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста:

П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста:

Ко в т о р о й г р у п п е эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста:

Т р е т ь е й г р у п п о й эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста [7;c.211].

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегии сокращения:

Ч е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Так же выделяют следующие виды стратегий развития организации:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и удаления тех из них, которые не согласуются с целями фирмы.

5. Стратегия нововведений

6. Стратегия капиталовложений

7. Стратегия развития фирмы

8. Стратегия поглощения других производств

9. Стратегия зарубежного инвестирования

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии путем создания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования [4;c.165].

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

1.3 Маркетинг как основа развития организации Маркетинг как концепция управления предприятием в условиях конкуренции стал известен благодаря эффективности его применения в коммерческой сфере.

Введение

в научный оборот самого термина «маркетинг» связывают с началом XX в. Термин укоренился в американском варианте английского языка как соединение двух слов «market getting», что переводится на русский язык как «освоение рынка», а еще лучше — «обретение рынка».

Современная концепция маркетинга — результат многолетней эволюции взглядов предпринимателей на свою деятельность на рынке и сам рынок, происходящей вследствие развития производительных сил общества. Гибкость данной концепции проявляется в повышении уровня маркетинга — от «совершенствования производства» через «интенсификацию коммерческих усилий» к социально-этическому маркетингу. Современная концепция маркетинга — это социально-этический маркетинг. Формула социально-этического маркетинга:

Прибыль фирмы = Удовлетворение клиента + Учет интересов общества Из формулы ясно, что сегодня доходы компании зависят от ее умения наладить активные контакты с покупателями путем изучения рынка, создания эффективных систем распределения, продвижения, стимулирования продаж. Существенным дополнением к этим системам являются уровень корпоративной культуры и социальная ответственность каждого исполнителя за результаты предпринимательского труда перед обществом. Для концепции социально-этического маркетинга (СЭМ) характерны следующие черты:

* создание необходимой гармонии между производственными возможностями и здоровыми потребностями общества. В результате цель СЭМ — удовлетворение разумных потребностей общества в соответствии с его гуманными интересами;

* каждая компания обязана иметь четкие стандарты сервисного обслуживания, экологических оценок и руководствоваться ими на всех этапах маркетинговой деятельности;

* фирма обязана использовать новейшие природоохранные технологии, способствующие выполнению главной миссии — удовлетворение запросов клиентов безопасными товарами и услугами. В этой черте заключена главная логика СЭМ: помимо рыночной ориентации необходимо соблюдать режимы безопасного производства, распределения и потребления;

* любая компания обязана иметь комплекс социальных программ, включающий направления материальной поддержки, социальной защиты, обучения и переподготовки кадров, благотворительности и патронирования. Все эти направления являются составляющими элементами имиджа компании, ее репутации.

Маркетинговые возможности фирмы — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может достичь наибольших успехов. Оценить рыночные возможности фирмы с точки зрения целей и ресурсов можно за таким алгоритмом:

— совместима ли возможность, которая открывается на рынке, с целями фирмы в отрасли получения прибыли, обеспечения конкретного объема сбыта, роста количества продаж, завоевания благосклонности клиентов?

— имеет ли фирма необходимый капитал для выхода на рынок?

— имеет ли фирма необходимые производственные или маркетинговые «ноу-хау» ?

— имеет ли фирма необходимые возможности для распространения товара?

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов маркетинга. Со слов их руководителей, ситуация на рынке такая и изменяется так быстро, что нет смысла осуществлять формальное планирование. И все же такая позиция ошибочна. Польза от формального планирования маркетинга очень существенна и заключается в том, что это планирование на перспективу:

— поощряет руководителей постоянно думать на перспективу;

— ведет к четкой координации усилий, которые организует фирма;

— ведет к установлению четких показателей, с целью последующего контроля;

— вынуждает фирму четко определять свои задания и политические установки;

— делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям;

— наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Стратегическое планирование маркетинга — это управленческий процесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложения вспомогательных целей и заданий, большой хозяйственный портфель и стратегии роста. Различают четыре этапа стратегического планирования: 1) составление программы фирмы; 2) определение целей и заданий; 3) анализ и разработка плана хозяйственного портфеля; 4) определение стратегии роста фирмы.

Для практической реализации программы деятельности фирмы на основе обеспечения выбранной стратегии маркетинга складывается план маркетинга, который включает такие разделы:

1. Сводка контрольных показателей.

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации.

3. Перечень опасностей и возможностей.

4. Перечень заданий и проблем.

5. Стратегия маркетинга.

6. Программа действий.

7. Бюджеты.

8. Порядок контроля.

В связи с тем, что каждая фирма действует в специфических условиях и решает свои конкретные задачи, система маркетинга претерпевает значительные изменения в зависимости от того, где она внедряется. Данный факт служит одной из причин того, что маркетологи должны учитывать отраслевые особенности при увязке ресурсных возможностей и запросов потребителей в рыночной среде.

Тщательный анализ и учет совокупных факторов рыночной среды — залог коммерческого успеха для любой организации.

1.4 Особенности маркетинга розничного торгового предприятия Розничная торговля представляет собой производственную деятельность по продаже товаров или услуг конечному потребителю для их личного некоммерческого использования. Розничная торговля имеет ряд функций:

* за счет большого числа предприятий розничной торговли происходит удовлетворение потребности конечного покупателя по месту его жительства или работы. При этом, большие объемы поставок от поставщика делятся на мелкие порции товара, соответствующие желаниям и потребностям конечного покупателя;

* через розничную торговлю производитель получает информацию о спросе на товар, являясь наиболее чувствительным индикатором регулирования объемов производства;

* через розничную торговлю происходит освоение новых рынков и осуществляется продвижение новых товаров;

* розничная торговля выполняет рекламные функции товара производителя.

Одно из первых и наиважнейших решений, которое приходится принимать розничному торговцу — это определение целевого рынка. На какую аудиторию будет ориентирована марка магазина: с высоким, средним, низким уровнем доходов? Нужна ли покупателям широта и глубина ассортимента или узко специфичная товарная группа? Пока не будет определен и охарактеризован целевой рынок, розничному торговцу будет сложно принимать обоснованные решения по эффективному ведению своего хозяйства: ассортиментной политике, распределению рекламных средств, уровню цен, классу обслуживания, уровню развития мерчендайзинга и т. д. Если этот этап становления бизнеса будет игнорирован торговцем, тогда он не сможет наиболее полно (в нужное время и в нужном месте) обслуживать потребности аудитории, что, в конечном счете, может пагубно повлиять на восприятие розничной марки торговца и уходе клиентов к конкурирующим маркам магазинов.

Но, даже определив свою целевую аудиторию, розничные торговцы должны периодически проводить маркетинговые исследования (мониторинг покупателей, составление психологического портрета, мотивацию совершения покупок, составление клиентской базы данных) с целью наиболее глубокого удовлетворения постоянно меняющихся вкусов покупателей.

Товарный ассортимент компании, занимающейся розничной торговлей, должен соответствовать ожиданиям и представлениям целевой аудитории. Этот важный элемент маркетинговой политики розничной марки все чаще становится ключевым инструментом борьбы с конкурирующими организациями. В рамках ассортиментной политики важно принять решение о:

— широте (количество продуктовых линий) товарного ассортимента;

— его глубине (количество изделий в одной продуктовой линии);

— совместимости (между различными продуктовыми линиями);

— высоте (средняя цена в продуктовой линии);

— качестве (покупатель заинтересован в качестве не меньше, чем в количестве предоставляемых товаров).

Одной из целей марка — менеджера в розничной торговле является формирования «оптимального» ассортиментного ряда товаров, который давал бы максимальную прибыльность (зачастую для оценки прибыльности ассортимента применяют показатель прибыли товарной категории на кв. метр в определенный период времени) и максимально удовлетворял потребности покупателей. Каждую неделю производители предлагают сотни новых товаров, из которых более половины отклоняются магазинами. Приобретая одно новое наименование, розничный торговец должен отказаться от продажи какого-то другого (например, товар с плохой динамикой продаж или большим количеством поступивших на него рекламаций), поскольку торговые площади магазина не безграничны, и каждый дополнительный метр обходится слишком дорого. Наиважнейшими критериями выбора марок производителей для розничного торговца являются доказательства потенциальной прибыльности товара, дальнейших планов рекламной поддержки и стимулирования сбыта, а также того, что товар примет потребитель.

В целом можно сказать, что розничные торговцы постоянно совершенствуют свои ассортиментные или закупочные навыки. Они используют различные способы прогнозирования спроса, отбора марок производителей, контроля над запасами, использования торговых и складских помещений, представления и демонстрации товаров, что позволяет им максимально гибко адаптироваться под постоянно изменяющиеся нужды покупателей.

Принятие маркетинговых решений в области установления цен на товары/услуги представляет сложную задачу для розничного торговца. Цены — это ключевой фактор в позиционировании розничной марки. Определение розничных цен должно проводиться в соответствии с характеристиками целевого рынка, набором предлагаемых товаров и услуг и уровнем конкуренции.

Конечно, все розничные торговцы хотели бы устанавливать высокие наценки и продавать при этом как можно больше, однако эти две цели чаще всего бывают несовместимыми (за исключением, когда розничная марка уже раскручена, узнаваема и пользуется спросом, и соответственно розничный торговец может устанавливать премиальные цены без боязни падения продаж и потери клиентов). Сложность управления ценой связана с тем, что на ее формирование воздействует множество различных факторов (как внутреннего, так и внешнего характера): затраты на транспортировку, состояние спроса, уровень конкуренции, стадия жизненного цикла товара, политика поставщиков/владельцев марки, меры государственного регулирования цен.

В зависимости от конкретной рыночной ситуации розничным торговцем могут применяться различные решения по определению конечной цены:

1. Дифференцированное ценообразование, которое может быть: пространственным, временным, персонифицированным, количественным.

2. Конкурентное ценообразование, которое направлено на сохранение ценового лидерства на рынке. Здесь розничный торговец может использовать следующие методы ценообразования: «ценовые войны» (используются в основном на рынке монопольной конкуренции), цены «снятия сливок» (престижные цены), «цены проникновения» (более низкие начальные цены по отношению к ценам конкурентов), цены по «кривой освоения» (представляют собой компромиссный вариант между ценами «снятия сливок» и «проникновения»).

3. Ассортиментное ценообразование представляет собой достаточно большой арсенал подходов. Многие из них обоснованы на психологическом восприятии цены покупателем. Учитываются, в частности, психология ценового барьера, психология восприятия чисел, психология сравнения цен, психология престижных цен и др.

4. Стимулирующее ценообразование основано на использовании различного рода скидок, бонусов, зачетов (накопительные, единовременные, за объем покупаемого товара, за частоту покупок, сезонные и т. д.).

Розничные торговцы, как и агенты по недвижимости, неустанно повторяют, что есть три ключа к успеху — это «место, место и еще раз место». Например, люди в большинстве случаев при планировании покупок учитывают фактор близости: выбирают ближайший банк, заправочную станцию, булочную и т. д. Выбор месторасположения магазина торговца — чрезвычайно важный вопрос маркетинговой программы марка, так как от этого напрямую зависит товарооборот, воспринимаемый имидж марки и даже контингент посетителей.

Обычно при выборе «идеального» расположения своей торговой точки руководствуются следующими параметрами:

* интенсивность людских потоков перед торговым объектом (замеры потоков можно осуществлять с помощью «пиплметров» — специальных устройств, напоминающих автоматическую ручку, либо вручную);

* близость от станций метрополитена (в пределах нескольких минут пешком);

* большие, «смотрительные» витрины, которые давали бы возможность демонстрации торгового зала извне или оформления соответствующим ассортиментом;

* привлекательный внешний вид, фасад здания;

* удобство подхода/подъезда, место для парковки авто.

Основная задача в розничной торговле — это заманить покупателя в магазин. Учитывая, что рядом существует большое количество конкурентов, торгующих примерно таким же ассортиментом, очень важно, чтобы покупатель зашел именно в ваш магазин. При выборе магазина покупатель в первую очередь обращает внимание на привлекательность фасада, наружной рекламы. Исследования показывают, что в случае если вывеска выполнена оригинально, красиво и аккуратно, 75% проходящих мимо людей заходят в магазин .

В заключении можно сказать, розничная торговля в настоящее время относится к одному из самых успешных и динамично развивающихся секторов экономики нашей страны. Учитывая эту благоприятную тенденцию, рынок розничных торговых услуг России стал объектом пристального внимания иностранных розничных операторов и инвесторов. Поэтому российским розничным торговым компаниям необходимо уделить повышенное внимание процессам функционирования маркетинговых программ в рамках своей деятельности, направлять свои усилия на удержание доли рынка, формирование лояльности потребителей, активное противостояние появляющейся «западной» конкурентной угрозе.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РИТЕЙЛ ГРУПП»

2.1 Анализ внутренней среды ООО «Ритейл Групп»

2.1.1 Анализ уставной и организационно-правовой деятельности Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл Групп» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, в частности, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящим уставом Общества и учредительным договором, заключённым учредителями Общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также быть истцом или ответчиком в суде. Общество приобретает статус юридического лица с момента его государственной регистрации и создаётся без ограничения срока деятельности.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, только в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может также содержать фирменное наименование Общества на иностранном языке, а также товарный знак, знак обслуживания, символ, логотип или иное обозначение Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Участниками Общества являются:

— Vollution Holding Ltd., Компания, зарегистрированная и внесённая в реестр по законам Республики Кипра с регистрационным номером НЕ 240 384 с местом нахождения Кипр, Лимассол, 3095, Агиос Николас, ул. Омиру, 20.

— Крикун Олег Васильевич — паспорт 03 04 709 843 выдан УВД Прикубанского округа города Краснодара 27.09.2003 г.

Общество вправе создавать филиалы и представительства в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл Групп».

Сокращённое наименование Общества на русском языке: ООО «Ритейл Групп». Наименование Общества на английском языке: Limited Liability Company «Retail Group».

Место нахождения Общества: Россия, 350 000, г. Краснодар, Центральный административный округ, ул. Красная, 76.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Органы управления обществом:

— общее Собрание Участников

— совет Директоров

— генеральный директор (единоличный исполнительный орган управления Общества).

2.1.2 Анализ основных экономических показателей Таблица 1- Анализ экономических показателей OOO «Ритейл Групп»

Наблюдается повышение выручки в отчётном периоде по сравнению с предшествующим. Прибыль значительно возросла по сравнению с предыдущим отчётным периодом, что обусловлено оптимальным выбором ассортимента продукции, удачными рекламными и PRкомпаниями и эффективным хозяйствованием в целом.

Значительно увеличился показатель производительности труда. Повышенная производительность является показателем более высокой эффективности организации бизнеса, напрямую влияющей на экономические и финансовые результаты. Рост показателя оборачиваемости капитала свидетельствует об эффективности использования ресурсов.

Наблюдается так же тенденция к увеличению показателя фондоотдачи. Показатель фондоотдачи показывает, что на каждую вложенную в основные средства тысячу рублей производится продукции на 44 500 рублей. На итоговое значение показателя фондоотдачи могли повлиять такие факторы как:

· изменение соотношения производственных и непроизводственных основных фондов

· изменение структуры технологического оборудования и проведение капитальных ремонтов ключевых единиц оборудования

· проведение плановых модернизаций оборудования

· изменение объёмов выпуска продукции под влиянием рыночных и других факторов Показатель фондоемкости снизился и показывает, что на 1 рубль товарной продукции приходится 0,12 рублей основных производственных фондов.

2.1.3 Анализ организационной структуры управления Организационная структура управления ООО «Ритейл Групп» — линейно-функциональная. Такой тип ОСУ стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.

Также этот тип организационной структуры управления имеет ряд недостатков. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, которое определяет количественный состав Совета директоров Общества, избирает его членов и прекращает их полномочия. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором. Офис включает в себя таких специалистов как бухгалтер, юрист и финансовый директор.

HR — отдел представляют менеджер по персоналу и специалист по кадрам.

Хозяйственный отдел: слесарь, электрик, грузчики.

IT — отдел включает в себя специалистов по программному обеспечению и контрольно кассовой техники.

Коммерческий отдел — мерчендайзер (оформление витрин, развеска и выкладка товара, соответствующая корпоративным стандартам), менеджер продаж, логист, PR — менеджер (реклама и продвижение товара).

Организационная структура управления ООО «Ритейл Групп» представлена на Рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Ритейл Групп»

2.1.4 Функциональный анализ Общество вправе осуществлять виды деятельности, перечисленные ниже, а также иные виды деятельности, не запрещённые действующим законодательством Российской Федерации. Предмет деятельности Общества включает, в том числе:

— управление магазинами розничной и оптовой торговли

— приобретение, продажа, сдача в аренду, а также совершение иных гражданско-правовых сделок с недвижимым имуществом

— услуги, связанные с недвижимым имуществом, включая собственное или принадлежащее третьим лицам

— торговля оптовая и розничная одеждой (мужской, женской и детской, одеждой из кожи, спортивной одеждой)

— розничная торговля аксессуарами одежды

— розничная торговля обувью и изделиями из кожи

— внешнеэкономическая деятельность Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

В рыночных условиях хозяйствования экономическое значение показателя розничного товарооборота вытекает из тех задач, для решения которых он вычисляется. Розничный товарооборот может выступать как один из показателей, определяющих мощность торгового предприятия, так как по его величине можно судить об объеме деятельности предприятия.