Принятие решений. 
Тайм-менеджмент: способы эффективного использования рабочего времени

Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение — значит установить приоритетность.

Основные проблемы людей заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Нужно стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет:

• — работать только над действительно важными и необходимыми задачами
• — решать вопросы в соответствии с их неотложностью
• — концентрироваться на выполнении только одной задачи
• — укладываться в установленные сроки
• — исключить дела, которые могут быть выполнены другими
• — не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам
• — получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы
• — избежать стрессовых перегрузок

Очередность выполнения задач можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:

Принцип Парето (соотношение 80 :20).

«Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе».

Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Техника этого анализа исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные). Анализ АБВ основывается на трёх закономерностях:

• — Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.
• — На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.
• — Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам:

• — составить список всех предстоящих задач
• — систематизировать их по степени важности и установить очерёдность
• — оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В
• — задачи категории, А руководитель должен выполнять сам
• — задачи категории Б следует перепоручить
• — оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауера Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

• 1) Срочные/ важные дела — их необходимо выполнять самому руководителю
• 2) Срочные/менее важные дела — их следует делегировать
• 3) Менее срочные/важные задачи — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.
• 4) Менее срочные/ менее важные дела — от их выполнения следует воздержаться

Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Для того, чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать подходящих сотрудников, четко распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытки обратного или последующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчинённых, давать им оценку.

Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска.