Объекты бюджетирования и формулирование целей

Структурной основой ЗББ являются проекты и программы, которые с точки зрения финансовой структуры компании мало чем отличаются от ЦФУ. Соответственно для объекта ЗББ составляют ПКЗ и БДиР (возможны также некоторые из операционных и вспомогательных бюджетов), отражающие инвестиционные и текущие затраты. Функции и права руководителя проекта в целом такие же, как руководителя ЦФУ. При этом основными целевыми показателями являются лимиты убытков по периодам реализации проекта, а главным результатом — общая цель проекта (строительство нового здания или сооружения, необходимого компании, создание нового продукта или технологии). Естественно, что форматы и бюджетные показатели каждого проекта должны быть максимально унифицированы для последующего их ранжирования.

Разработка пакетов решений.

В идеологии ЗББ этот элемент считается едва ли не главным средством анализа бюджетов и последующего контроля за их осуществлением. Пакет решений — это совокупность установленных для проекта бюджетов с кратким обоснованием (не более двух страниц стандартного текста) одного из альтернативных способов реализации проекта. В ЗББ главное, чтобы каждый проект имел не один, а несколько (минимум два) пакетов решений. Пакет решений составляется управляющим проекта для представления в вышестоящий орган управления (например, в финансовый отдел компании). Его обоснование должно содержать:

• • главную (общую) цель проекта (например, создание нового продукта);
• • описание сущности мероприятий, т. е. что нужно для этого сделать (какое оборудование закупить, каких специалистов привлечь и т. п.);
• • количественную оценку намечаемого объема работ и измерения ожидаемого результата (например, стоимость патента на новое изделие или технологию);
• • сроки реализации проекта, уровень и график финансирования работ;
• • примечания с комментариями плюсов и минусов, сильных и слабых сторон данной альтернативы в сравнении с другими.

Среди всех альтернатив, составляющих различные пакеты решений, можно выделить взаимоисключающие варианты (отличаются не только уровнем финансирования) и различные объемы намечаемых работ (различаются преимущественно уровнем финансирования). В первом случае анализ и оценка пакетов решений (альтернатив) осуществляются с помощью метода анализа политики и стратегии компании (с оценкой возможных последствий реализации каждого варианта не только для финансового состояния компании, но и с учетом нефинансовых целей). Во втором случае анализ и оценка проводятся на основе подхода «затраты-выгода», предполагающего помимо прочего обязательное определение минимального (ниже которого нельзя достигнуть поставленных общих целей), максимального (выше которого не могут осуществляться) и одного или нескольких промежуточных уровней финансирования.

Руководители компании в процессе рассмотрения и утверждения того или иного пакета решений для данного проекта вынуждены оценивать последствия увеличения и уменьшения уровней финансирования на предстоящий бюджетный период исходя из всего срока реализации проекта и ожидаемых по завершении результатов.