Анализ рыночных позиций конкурентоспособности организации

Анализ конкурентных сил делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М. Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

• 1) Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:
  • — лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
  • — абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
  • — экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.
• 2) Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:
  • Ш высокого количества конкурентов представленных в отрасли;
  • Ш медленного роста рынка услуг;
  • Ш сильной ценовой борьбы;
  • Ш стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.
• 3) Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «Старко» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100% номенклатурную позицию.

4) Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «Старко» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

5) Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

У работ, выполняемых ООО «Старко» работы заменители на рынке отсутствуют.

На основании рассмотренного можно сделать вывод, что ООО «Старко» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

Анализ конкурентов. В строительной отрасли работают более 5000 предприятий. Конкуренцию ООО «Старко» составляют большинство предприятий отрасли. Для примера ниже приведены основные конкуренты в данном районе. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 1 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 1. Анализ конкурентов строительных компаний в регионе

Рис. 3.Рыночная позиция организаций

В процентном соотношении это будет выглядеть так:

• 1. ООО «Пиломаркет» — 98%;
• 2. ООО «Алза» — 85%;
• 3. ООО «Пиломаркет» — 75%;
• 4. ООО «Градострой» — 54%;
• 5. ООО «Строительная компания ТАВ» — 43%;
• 6. ООО «СПК Ф «Гранд Скиф» — 32%;
• 7. ООО «СФ Комплекс» — 28%.

Из таблицы 1 видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

В ООО «Старко» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в строительной отрасли.

Ключевые факторы успеха отрасли:

• Ш финансовые ресурсы;
• Ш инновации;
• Ш качество производства;
• Ш эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта).

Одним из принципиальных вопросов удерживающие лидирующие позиции на рынке является умелое позиционирование предприятия.

Технология позиционирования ООО «Старко» происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары — конкуренты и фирмы конкуренты. Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта.

Конечная цель управленческой деятельности — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится, — зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью управленческого звена предприятия.