Опыт управления качеством в Японии

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает представление следующее сопоставление. Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США — всего 30 г. Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же — полностью герметичен и непроницаем.

Однако в конце 40-х — начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с:

проектированием;

производством;

сбытом продукции;

анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества.

Кратко цикл Деминга можно изобразить в виде схемы: планирование — выполнение — проверка — корректирующее воздействие.

Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства.

На большинстве фирм Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

культивирование принципа: «Твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции» ;

полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать» .

Неотъемлемой частью японского управления качеством является использование совершенной технологии, как на производстве, так и в управлении или обслуживании. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин плохого качества, независимо от того, где они будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и серьезные обязательства. Заказчик и субпоставщик связаны друг с другом действенными подсистемами обеспечения качества. Заказчик оказывает финансовое, техническое и организационное содействие субпоставщикам в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Это связано с тем, что в лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые для этой фирмы цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

Например, в компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни.

Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до 3 раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

Обучения имеет очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10%, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Исследования, проведенные в 60-х гг. ХХ ст. в Японии по поводу наличия брака в продукции, показали, что 80−90% брака происходит за счет руководства и только 10−20% - за счет рабочих. Процент брака зависит от исправности оборудования, планирования, организации труда, стимулирования, квалификации персонала, технологии производства и управления. Наличие брака — это свидетельство низкого уровня менеджмента. В эти годы на предприятиях Японии появились «кружки контроля качества». И это движение приняло сразу же широкий размах. В некоторых компаниях все работники охвачены участием в таких кружках. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о качестве ежеминутно» .

Принципы организации кружков:

самые высокие руководители должны уделять вопросам качества внимание на всех этапах производства.

каждый исполнитель несет за качество ответственность, должен быть заинтересован в его повышении и готов добровольно участвовать в работах по повышению качества продукции.

Во главе таких кружков может быть бригадир и мастер, а может быть и толковый рабочий. Численность кружков, как правило, 7−10 человек. Кружки занимаются:

поиском брака и его устранением;

совершенствованием технологического процесса;

разработкой рационализаторских предложений;

снижением производственных затрат;

повышением квалификации;

техникой безопасности, трудовой дисциплиной, организацией труда и другими вопросами.

Кружки функционируют в нерабочее время. На собраниях в кружках каждый участник докладывает о своей работе, затем отчеты обсуждаются и вносятся замечания и коррективы. Подобные совещания схожи с обсуждением, называемым «атакой мыслей». Это благотворно влияет на появление новых идей и нахождение оптимальных решений проблем.

Формирование кружков — добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время.

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и общенациональные съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества» .

Японские предприниматели благодаря каждому предложению, исходящему из кружков, увеличивают свои дивиденды на несколько тысяч долларов. Предприниматели также за счет кружков экономят средства на повышение квалификации рабочих, которые повышают свою техническую грамотность, работая в кружках.

Кроме того, у работников фирм создается впечатление, что они наравне с менеджерами участвуют в управлении и решают производственные вопросы, укрепляя положение фирмы на рынке.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей» . Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

не создавать (условия для появления дефектов);

не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

не изменять (технологические режимы);

не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Одной из составляющих системы управления качеством в Японии технологическое прогнозирование на японских предприятиях. К этому процессу привлекается значительное число работников. Японские компании получают информацию от своих работников, которых они специально направляют для участия в деятельности профессиональных организаций, научных обществ, комитетов, секций, организованных по инициативе правительства. Эти организации являются для компании источником научной информации и новых идей (более 80% новых идей компания получает извне от своих работников).

Значительное внимание в Японии уделяют системе управления производством, его организации и оперативному управлению. Основной принцип системы — производство определенного вида продукции в запланированном количестве и сроки при условии снижения затрат и роста производительности труда.

Центральным элементом управления производством является система канбан. Назначение системы канбан — оперативное управление поставкой. Для эффективной работы этой системы должны взаимодействовать другие системы, которые обеспечивают такие условия:

сокращение нерациональных запасов;

равномерная загрузка производственных мощностей;

гибкость производства;

сокращение общего времени производства;

нормирование операций;

рациональное размещение производственного оборудования;

обучение работников нескольким профессиям для гибкого и оперативного исполнения необходимых производственных процессов;

автономизацию — работник, заметив дефект в детали, должен остановить станок или линию конвейера с целью предупреждения массового брака;

рационализаторская деятельность малых групп.

" Каждый занятый на заводе — управляющий" - такие лозунги висят во многих фирмах.

В основе традиционной технологии принятия решений лежит система ринги — это изучение проблемы работниками разных уровней и последующее обсуждение.

В японской фирме можно выделить три уровня управления:

Кэйэй (производство) — высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Канри (администрация) — средний уровень исполнительной власти. К нему относятся должности руководителей отделений, директоров предприятий, а также начальников отделов.

Иппан (рядовой состав) — оперативный уровень управления, К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен и участков, а также мастера и бригадиры.

Но эти уровни вместе никак не соответствуют нашим представлениям, т.к. во многих случаях полномочия менеджеров разных уровней не разграничены и это проявляется в процессе принятия принципиальных решений. Менеджер, которому необходимо решить какой-то принципиальный вопрос (технические и технологические нововведения в организации, изменение системы стимулов, изменение режима работы и т. п.), составляет специальный документ рингисе. Этот документ раскрывает проблему и содержит рекомендации по ее решению. Рингисе далее попадает в те подразделения, которые хоть как-то касаются изменения. В ознакомлении с рингисе принимают участие работники, которых может интересовать содержание этого проекта-документа и которые могут чем-то его дополнить, изменить и оказать помощь во внедрении. Никаких официальных каналов для перемещения рингисе не существует, а менеджер-автор проекта не связан никакими обязательствами и может направить этот документ тому, кому он находит нужным.

На начальном этапе, который называется нэмаваси (заблаговременная подготовка решения), идет работа с заинтересованными сотрудниками разных подразделений. Возможность получить информацию о проекте рингисе менеджерами и работниками имеет весьма важный положительный фактор. Документ шлифуется, дорабатывается, приводится к оптимальному варианту. Рингисе визируется всеми ознакомившимися с ним.

Из-за существующей системы приема решений объем письменной информации в японских фирмах очень велик. Так, рингисе поднимается на более высокий уровень управления, где происходит повторение всей процедуры. Чем больше работников ознакомлено с рингисе, тем лучше — это считается хорошим тоном. В конечном итоге со множеством виз (это могут быть и штампики) рингисе попадает к президенту и его заместителю. И когда президент подпишет эту бумагу, только тогда он превращается в нормативный акт и уже приходит к автору и другим работникам в качестве директивы.

Получившие директиву работники, внесшие свой вклад в составление рингисе, всячески способствуют претворению в жизнь принятого решения.